Теоретические основы организации производственного процесса и организации управления

Метод главных  компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый  метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный  прогрессивный анализ (КРА) — установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом  использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы  управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного  блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных  вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и  качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия  на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их

деятельности  в процессе функционирования организации. Наука и практика

выработали три группы МУП: административные, экономические  и социально-психологические.

Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Управление персоналом эффективно настолько насколько  успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсам к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации.
• подробно информировать отдел управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей). [8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ организации производственного процесса и управления  на предприятии пищевой отрасли ОАО «Казанский хлебозавод №3»

 

 

2.1 Краткая  характеристика ОАО «Казанский хлебозавод №3»

  

Открытое акционерное  общество «Казанский хлебозавод №3», образованное в 1939 году, одно из самых крупных и динамично развивающихся предприятий хлебопекарной отрасли Республики Татарстан.

   Адрес ОАО «Казанский  хлебозавод №3»: г. Казань, ул. Латыпова Масгута., 60.

   Казанский хлебозавод №3 сегодня это:

   1) Более 50% производства хлеба Казани;

   2) Более 70 тонн хлебобулочной и более 10 тонн кондитерской продукции ежедневно;

   3) 80 наименований  хлебобулочных и 100 наименований  кондитерских изделий;

   4) Коллектив из 700 квалифицированных специалистов;

   5) Собственная транспортная служба, позволяющая вывезти всю произведенную продукцию;

   6) Собственная  аккредитованная лаборатория, оснащенная  самым современным оборудованием.

   Комбинат оснащен  современным оборудованием, позволяющим  выпускать широкий ассортимент  хлебобулочных и кондитерских изделий. За счет собственных средств комбинат проводит непрерывную реконструкцию и приобретает современное оборудование. С 1997 года были установлены: чешские линии для производства подового хлеба и мелкоштучной продукции, итальянская линия для производства высококачественного печенья, пущено в эксплуатацию оборудование для производства вафельной продукции. В 2004 году была введена в строй уникальная автоматическая линия для производства пшеничного, ржаного и ржано-пшеничного формового хлеба. А в 2006 году запущена автоматическая линия по производству батонов.

   Сегодня проблема  качества стоит перед производителями  как никогда остро. Причем качество  должно быть подтверждено соответствующими  документами. ОАО «Казанский хлебозавод №3» первым в отрасли стал работать над этими вопросами: создали службу качества с большими полномочиями, усовершенствовали все этапы производства от входного контроля сырья и очистки воды, до хранения готовой продукции. Была реорганизована система управления, обучены специалисты. В результате в 2004 году получили сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001-2000. В 2005 году проведена сертификация комбината по системе НАССР, рекомендованной Европейской организацией качества для пищевых предприятий. В начале 2006 года получено свидетельство Духовного управления мусульман о производстве продукции в соответствии с нормами Ислама с маркировкой «Халяль». Европейским фондом по управлению качеством была успешно проведена процедура проверки, подтверждающая признание предприятия по «Модели делового совершенства» (EFQM) на уровне «Стремление к совершенству».

   ОАО «Казанский хлебозавод №3» - постоянный участник всероссийских и республиканских конкурсов, на которых продукция предприятия всегда занимает призовые места. Более 50 наград завоеваны за последние три года, из них такие как: золотые медали и дипломы первой степени самой престижной международной выставки пищевой промышленности, проводящейся в России «Продэкспо», дипломы Всероссийского смотра качества кондитерских изделий и т.д.

 

 

 

2.2 Анализ организации  производственного процесса и управления предприятия пищевой отрасли

 

Главной особенностью производства на предприятиях пищевой промышленности является то, что товарооборот организаций заключается в жесткой связи процессов производства, реализации и потребления продукции. При производственном процессе на предприятии пищевой промышленности товарные потери возникают и в производстве собственного продукта и при реализации товаров.

По характеру организации производства различают предприятия с полным и неполным технологическим процессом. На предприятиях с полным технологическим процессом обработку продуктов начинают с приема и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции. На предприятиях с неполным технологическим процессом благодаря централизованному поступлению полуфабрикатов осуществляют лишь их подготовку и реализацию.

   Технологический  процесс производства готовых  блюд и кулинарных изделий  состоит из двух последовательных стадий: 
• механической кулинарной обработки сырья (изготовление полуфабрикатов); 
• тепловой кулинарной обработки полуфабрикатов и пищевых продуктов (доведение до степени готовности в горячем и других цехах).