Теоретические основы организации производственного процесса и организации управления

   4) управленческие, в которых разрабатываются и принимаются решения, производятся регулирование и координация хода производства, контроль за точностью реализации программы, анализ и учет проведенной работы; эти процессы часто переплетаются с ходом производственных процессов.

   Основные процессы в зависимости от стадии изготовления готового изделия делят на заготовительные, обрабатывающие, сборочно-отделочные.

   Целью вспомогательных  процессов является изготовление  продукции, которая используется  в основном процессе, но не  входит в состав готового продукта. Например, изготовление инструмента для собственных нужд, производство энергии, пара, сжатого воздуха для своего производства; производство запасных частей для собственного оборудования и его ремонт и т. п. Состав и сложность вспомогательных процессов зависят от особенностей основных и состава материально-технической базы предприятия. Увеличение номенклатуры, разнообразие и усложнение готового продукта, повышение технической оснащенности производства вызывают необходимость расширения состава вспомогательных процессов: изготовления моделей и специальных приспособлений, развития энергетического хозяйства, увеличения объема работ ремонтного цеха.

   Основной тенденцией  организации обслуживающих процессов  является максимальное совмещение с основными процессами и повышение уровня их механизации и автоматизации. Такой подход позволяет проводить автоматический контроль в процессе основной обработки, непрерывное перемещение предметов труда по технологическому процессу, непрерывную автоматизированную передачу предметов труда к рабочим местам и т. п. [4]

   Особенностью  современных орудий труда является  органическое включение в их  состав наряду с рабочим, двигательным  и передаточным управляющего  механизма. Это характерно для  автоматизированных поточных линий, станков с числовым программным управлением и т. п. Особенно органично в производственный процесс вписываются управленческие воздействия при внедрении автоматизированных систем управления технологическим процессом и использовании микропроцессорной техники. Повышение уровня автоматизации производства и, в частности, широкое использование робототехники приближает управленческие процессы непосредственно к производству, органически включает их в основной производственный процесс, повышая его гибкость и надежность.

   По характеру  воздействия на предмет труда  выделяют процессы [3]:

   1) технологические,  в ходе которых происходит  изменение предмета труда под  воздействием живого труда; 

   2) естественные, когда  меняется физическое состояние предмета труда под влиянием сил природы (они представляют собой перерыв в процессе труда).

   В современных  условиях доля естественных процессов  значительно сокращается, так  как с целью интенсификации  производства они последовательно  переводятся в технологические.

   Технологические  производственные процессы классифицируются  по методам превращения предметов  труда в готовый продукт на: механические, химические, монтажно-демонтажные  (сборочно-разборочные) и консервационные  (смазка, покраска, упаковка и т.п.). Эта группировка служит базой для определения состава оборудования, методов обслуживания и пространственной его планировки.

   По формам взаимосвязи  со смежными процессами различают:  

   1) аналитические,  когда в результате первичной  обработки (расчленения) комплексного сырья (нефть, руда, молоко и т. п.) получают различные продукты, которые поступают в различные процессы последующей обработки;

   2) синтетические, осуществляющие соединение полуфабрикатов, поступивших из разных процессов, в единый продукт;

   3) прямые, создающие  из одного вида материала один  вид полуфабрикатов или готового  продукта.

   Преобладание  того или иного вида процессов  зависит от особенностей исходного  сырья и готового продукта, т.  е. от отраслевых особенностей  производства. Аналитические процессы типичны для нефтеперерабатывающей и химической промышленности, синтетические – для машиностроения, прямые – для простых малопередельных процессов производства (например, кирпичное производство). [5]

   По степени  непрерывности различают: непрерывные и дискретные (прорывные) процессы. По характеру используемого оборудования выделяют: аппаратурные (замкнутые) процессы, когда технологический процесс осуществляется в специальных агрегатах (аппаратах, ваннах, печах), а функция рабочего заключается в управлении и обслуживании их; открытые (локальные) процессы, когда рабочий осуществляет обработку предметов труда с помощью набора инструментов и механизмов.

   По уровню механизации  принято выделять:

   1) ручные процессы, выполняемые без применения машин, механизмов и механизированного инструмента;

   2) машинно-ручные, выполняемые с помощью машин  и механизмов при обязательном  участии рабочего, например обработка  детали на универсальном токарном  станке;

   3) машинные, осуществляемые  на машинах, станках и механизмах при ограниченном участии рабочего;

   4) автоматизированные, осуществляемые на машинах-автоматах,  где рабочий ведет контроль  и управление ходом производства; комплексно автоматизированные, в  которых наряду с автоматическим  производством осуществляется автоматическое оперативное управление.

   По масштабам  производства однородной продукции  различают процессы:

   1) массовые –  при большом масштабе выпуска  однородной продукции; 

   2) серийные –  при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов продукции, когда за рабочими местами закрепляется несколько операций, выполняемых в определенной последовательности; часть работ может выполняться непрерывно, часть – в течение нескольких месяцев в году; состав процессов носит повторяющийся характер;

   3) индивидуальные  – при постоянно меняющейся  номенклатуре изделий, когда рабочие  места загружаются различными  операциями, выполняемыми без какого-либо  определенного чередования; большая  доля процессов носит уникальный  характер, в этом случае процессы не повторяются.

   Особое место  в производственном процессе  занимает опытное производство, где отрабатываются конструкция  и технология изготовления новых,  вновь осваиваемых изделий. 

   В условиях  сложного динамичного современного  производства практически невозможно найти предприятие с одним типом производства. Как правило, на одном и том же предприятии и особенно в объединении имеются цехи и участки массового производства, где выпускаются стандартные и унифицированные элементы изделий и полуфабрикаты, и серийные участки, на которых изготовляются полуфабрикаты ограниченного применения. Вместе с тем все чаще возникает необходимость, формирования участков индивидуального производства, где изготавливаются особые части изделия, отражающие его индивидуальные характеристики и связанные с выполнением требований специального заказа. Таким образом, в рамках одного производственного звена имеют место все типы производства, что определяет особую сложность их сочетания в процессе организации.

 

 

1.2 Основные принципы организации управления  на пищевом предприятии

 

Развитие рыночных отношений  в нашей стране привело к изменению  социально-экономических условий  осуществления производственно-хозяйственной  деятельности во всех отраслях  экономики, в том числе и в отраслях пищевой и перерабатывающей промышленности. В каждой из сфер производства и переработки сельскохозяйственного сырья новые условия хозяйствования проявились в смене организационно-правовых форм и форм собственности хозяйствующих субъектов, изменении характера и участников агропромышленного взаимодействия,  появлении новых приоритетов в производстве продовольственных товаров, а также в изменении подходов к управлению персоналом предприятий. Однако результаты функционирования перерабатывающих предприятий  к настоящему времени оказываются не удовлетворительными. Основными процессами, сдерживающими развитие предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности, являются: сокращение объемов производства и поставок на промышленную переработку сельскохозяйственного сырья и, следовательно, снижение уровня использования производственных мощностей перерабатывающих предприятий;  моральный и физический износ основных фондов сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий; сложное финансово-экономическое положение всех участников АПК (около 50 % сельскохозяйственных и 33 % перерабатывающих предприятий в настоящее время являются убыточными); несовершенные формы  агропромышленного взаимодействия, неэффективный менеджмент предприятий пищевой промышленности; слабая мотивация персонала перерабатывающих предприятий; низкая инновационная восприимчивость персонала предприятий пищевой промышленности; несовершенные методы организации производства.  Наглядно отобразить изменения указанных процессов в динамике позволяют индикаторы управления, лежащие в основе индикативного управления предприятиями пищевой и перерабатывающей промышленности, при котором управленческие решения принимаются на основе анализа складывающейся ситуации, путем выявления направленности развития исследуемого процесса и его соответствия вектору инновационного развития предприятия.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния  действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования  и реализации новой системы —  методы построения системы управления персоналом.

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода

к решению проблем  совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует  исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более

простые. Чем проще  элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и

определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После  расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на

формирование системы  управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время  при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.