Технология управленческой консультационной деятельности в условиях клиентной организации

Систематизация данных начинается еще до того, как они появились, путем установления критериев их табулирования. Дальнейшая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количественная, так и иная информация должна быть систематизирована.

Систематизация данных, применяемая  консультантами, проводится по следующим  критериям:

- по времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

- по месту (или организационным подразделениям) - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со специфическими условиями;

- по ответственности за факты и события - во многих случаях ответственность не идентична с тем местом (подразделением), где был выявлен данный факт;

- в соответствии со структурой единиц и процессов - используемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на общие результаты);

- по воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе. Во многих случаях простая систематизация (по одному критерию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная систематизация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные  данные анализируют для выявления  взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), чтобы выявить и определить взаимосвязи, которые носят существенный, а не случайный характер, а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных  величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход  продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа, цель которого - выявить причинные связи между условиями и событиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем  предпринимательства и управления консультанты сталкиваются с цепью  причин и следствий. Допустим, что  консультант установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины  плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина - потеря важного зарубежного  рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных  ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Следует  искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко  надо идти в поиске основной (или  первичной) причины. Здесь также  следует помнить прежде всего  о цели. Часто проблема имеет две  или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Часто происходит и  обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

Так как вся консультационная работа концентрируется на действии, она в основном ориентирована  на будущее. Независимо от того, имеет  ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует  делать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Иными словами, речь идет в некотором роде о прогнозировании. Многие будущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рассматриваемую организацию и окружающую ее среду.

Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути или, если необходимо, изменить направление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проанализированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

Обратная связь - это не больше, чем просто отчет о проделанной  работе, поэтому она нужна тогда, когда может служить определенной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотренной при обсуждении и планировании первоначального задания.

Консультант хочет показать, что не терял время даром и  может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей - не цель. Клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность  на нее реагировать и побуждаться  ею к действиям, информация по обратной связи не означает, что клиенту  сообщают о том, что он уже знает. Если собранная информация содержит факты, действительно новые для  клиента, указывающие на неожиданные  связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства  и недостатки, тогда обратная связь  целесообразна.

Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими руководителями организации-клиента, другие -письменную, например промежуточные отчеты, памятки. Довольна распространена такая форма, как встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную дополнительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отношение к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

Окончание диагностического этапа дает хорошую возможность  для обратной связи. Прежде чем представить  диагностический отчет, консультант  может счесть целесообразным предложить провести одну или несколько встреч для рассмотрения основных результатов, что поможет ему выявить и  заполнить последние пробелы  в анализе, а также подготовить  клиента к выводам, которые будут  потом ему официально представлены.

 

 

2. Планирование действий и внедрение изменений

2.1 Планирование действий

С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку альтернативных вариантов решений, представление клиенту предложений по осуществлению изменений.

Более чем важна плавность  перехода от второго этапа к третьему. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной  диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и  сил, влияющих на процесс перестройки  в организации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки  программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий, причем активнее, чем на диагностическом этапе. Это объясняется несколькими причинами:

- ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного из альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

- для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;

- как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая таким образом стоимость проекта;

- участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления);

- планирование действий дает клиенту новые возможности обучения.

При поиске идей для возможных решений Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:

- чего следует добиться с помощью новых мер, т.е. какого уровня производительности, какого качества продукции, каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности;

- чем новая ситуация будет отличаться от прежней - видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; местонахождением;

- будут ли результаты иметь долгосрочный характер - меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел;

- какие трудности возникнут - сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка материалов;

- кого и как затронут изменения - готовы ли служащие их принять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли соответственно изменить что-либо в других местах;

- каково наилучшее время для осуществления изменений - в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

Таким образом, этап планирования действий начинается с поиска идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель - выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.

Во внимание следует принимать  прежде всего характер проблемы, в  особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в  сторону уже имеющегося решения  или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства  и страны; нужно ли изучить техническую  литературу.

Разрабатывая пути улучшения  ситуации, консультант часто прибегает  к имеющемуся опыту.

В процессе поиска путей  решения проблемы следует рассмотреть  все возможные источники. В простых  случаях достаточно использовать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования  и т.д.

Огромное значение для  выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вместе предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое

Если при предварительном  отборе идей было оставлено несколько  альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном», уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность - разработать  сначала альтернативное решение, которое  как идея получило наивысшую предварительную  оценку. Им можно заниматься до тех  пор, пока факты не покажут, что может  быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив - не разовая акция, предпринимаемая в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

- индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

- количество критериев велико, и если основным критерием отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;

- некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды - социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

- оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

- в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

После того как выработка  предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, клиенту предъявляются предложения по осуществлению изменений. Консультант должен сам решить, когда и в какой форме сделать это, что зависит от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между ним и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегические вопросы, крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента участвует в их осуществлении, постоянно информирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ, ожидает от клиента помощи на определенных этапах. Предъявление окончательных предложений не содержит ничего нового. В сущности, информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения.