Технология управленческой консультационной деятельности в условиях клиентной организации

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По учебной дисциплине «Технология управленческого и психологического консультирования»

Тема: Технология управленческой консультационной деятельности в условиях клиентной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………. 1. Диагноз проблемы клиента…………………………………………. 1.1. Диагностика проблемы клиента и выработка концептуальной основы диагноза…………………………………. 1.2. Выявление и анализ необходимых фактических данных. Обратная связь с клиентом………..………………………………... 2. Планирование действий и внедрение изменений…………………. 2.1. Планирование действий ……………………………..………. 2.2. Внедрение изменений………………….…………………….. Заключение…………………………………………………………………. Список литературы…………………………………………….…………...

3 5   6   12 22 22 28 32 34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Динамика современного рынка  требует от бизнеса получения  высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально  разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время.

Актуальность данной темы в том, что сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям, поэтому в процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.

В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффективно действовать на всех этапах процесса консультирования. Процесс консультирования состоит из следующих этапов:

- подготовка к консультированию;

- диагноз проблемы клиента;

- планирование действий;

- внедрение изменение;

- завершение консультационных услуг.

Целью данной работы является рассмотрение этапов процесса консультирования в условиях клиентной организации.

В зависимости от содержания и уровня сложности ситуации, в  которой оказалось предприятие  Клиента, Консультанта приглашают для  решения трех типов проблем:

- для исправления создавшейся ситуации на предприятии (задача на исправление)

- для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование)

- для формирования совершенно новой ситуации (задача на создание).

Во всех трех случаях взаимодействие Клиента и Консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности предприятия признаются Клиентом и  Консультантом неудовлетворительными  и есть возможность их изменить в  лучшую сторону с помощью советов  и рекомендаций Консультанта. И потому, как завершение взаимодействия, все  изменения на предприятии, предложенные независимым Консультантом, должны способствовать улучшению качества управления предприятием Клиента, улучшению  управления функциональными областями  предприятия и процессами на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Диагноз проблемы клиента

Управленческое консультирование – это процесс взаимодействия Клиента и независимого Консультанта, в результате которого Консультант  предоставляет Клиенту советы, консультации и помощь в решении управленческих проблем или выполнении управленческих функций на предприятии Клиента.

В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффективно действовать на всех этапах процесса консультирования. Процесс консультирования состоит из следующих этапов:

1) подготовка к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5) завершение консультационных  услуг.

Подготовка является начальным этапом любого процесса консультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о Друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа.

Основа успешного выполнения заданий - установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов касается новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвращается в знакомую организацию для повторной работы, начальный этап упрощается.

 

 

1.  Диагностика проблемы клиента и

выработка концептуальной основы диагноза

Диагноз проблемы клиента - второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель - изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель - тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это  будет сделано на следующем этапе  планирования действий. Диагноз может  привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное - поставить диагноз «заболевания» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам первый руководитель организации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики лежит научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в управленческом консультировании медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе такой консалтинговой процедуры, как диагностика.

В процессе управленческого  консультирования используются разнообразные  виды диагностики - предварительная  и перманентная, активная и пассивная, общая и элементарная.

На этапе диагностики  важно определить исходное состояние  системы управления предприятия  наиболее рациональным образом: сугубо индивидуальным для каждого и  с учетом определенной степени искажения  полученной информации, так как она  зависит от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу  и самооценке, фона отношений и  ценностей организации и множества  других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъективизм диагноза следует за счет проведения его разнообразными методами и использования различных  источников получения информации.

В условиях динамичного развития российской экономики фактор времени  становится определяющим. С учетом этого значительно возрастает роль экспресс-диагностики, что вынуждает консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одной из таких форм диагностики, хорошо проявившей себя в последние годы, является экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив содержание обычной диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть существенные преимущества активной диагностики (табл. 1).

Этап диагностики, как  правило, выявляет различие позиций  и взглядов на ту или иную организационную  проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе, на предприятии может  быть, впервые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в  разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам  не только оценить свои взгляды с  рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности  по поводу развития или неразвитие данной точки зрения.

Таблица 1 - Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании.

Этапы обычной диагностики	Этапы экспресс-диагностики  в форме деловой игры
Сбор и обработка предварительной  информации (2-3 дня), анализ этой информации (2 дня)	Групповая работа с «микрофоном  по кругу», опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2-3 ч)
Принятие решения о  развитии консультирования - обсуждение результатов у первого руководителя (0,5 дня)	Межгрупповая дискуссия  с активным участием ведущих менеджеров и специалистов, выводы и рекомендации (1,5-2,0 ч)
Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз последствий (1 -2 дня)	Проблематизация в рабочих  группах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3-4 ч)
Построение дерева проблем (1 день)	Структурирование ложных и истинных проблем, выбор генеральной  проблемы (4 ч)
Целеполагание, ранжирование, построение дерева целей (1 день)	Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4-6 ч)
Разработка программы  действий на следующем этапе управленческого  консультирования (1-2 дня)	Разработка программы  действий на следующем этапе управленческого  консультирования (1 день)

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

- первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

- вторая - выявление необходимых фактических данных;

- третья - анализ фактов;

- четвертая - установление обратной связи с клиентом (включая составление отчета на основе диагноза).

План задания, подготовленный после предварительного диагноза проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр  и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики  иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы все еще остается правильным и может служить основой для дальнейшей работы.

Начинать диагностическую  работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследования без такой основы - рискованное занятие. В любой организации консультант сталкивается с массой проблем различного характера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, крупными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Прежде всего консультант  должен: установить факты, доказать, проверить  и обосновать их во время постановки диагноза; предусмотреть, какой будет  конечный результат, на основании которого задание сможет перейти в следующую  стадию. Это включает определение  проблемы и ее причин, других существенных связей, возможностей клиента разрешить  проблему, возможных направлений  дальнейших действий.

Имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрессивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характеристика - в каждом случае имеются различия между тем, что происходит в действительности, и тем, что должно происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант. Проблема может быть определена с помощью пяти основных характеристик:

- сущность или содержание;

- организационное и физическое местонахождение;

- «владение» проблемой;

- абсолютная и относительная величина;