Технология проведения собесодования с потенциальном кандидатом

  ·  Образование. Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата.

  ·  Черты характера

  Как удачливые, так и неудачливые  претенденты должны быть уведомлены о решении работодателя при первой возможности. В качестве общего правила, было бы неучтиво держать кандидатов в ожидании больше чем неделю до извещения их о конечном результате, поэтому любые предварительные переговоры с наиболее вероятным кандидатом должны проводиться в темпе

 
 
 
 
 
 

  Глава 3 Анализ собеседования

     3.1. Резюме

           В резюме обращаю внимание на отрасль, где ранее работал или в настоящее время работает кандидат. Оцените, насколько компании будет полезен этот опыт или, наоборот, станет ли соискателю интересно ваше предложение. Например, сложно представить, что кандидат, долгое время проработавший в нефтегазовом секторе, станет трудоустраиваться топ-менеджером на предприятие сельскохозяйственной направленности. Очевидно, что верно и обратное. 
       Стаж управленческой работы на топовых позициях, а также количество лет работы на одном месте. Для чего это необходимо? Во-первых, это свидетельство большого опыта и знаний в сфере менеджмента предприятия. Во-вторых, косвенно говорит о том, насколько эффективен был кандидат на своем месте. Если его опыт состоит из постоянных переходов из одной компании в другую, вряд ли в таком случае можно говорить об успешности соискателя. 
      Особое внимание следует уделить опыту работы и достижениям, т.е. какие направления курировал, за какие вопросы отвечал, проводил ли реорганизацию предприятия, как изменял стратегию компании и многое другое, что может свидетельствовать о компетенциях руководителя организации. Достижения - это те результаты работы, которых добился кандидат. Скажем, организация деятельности компании "с нуля" в определенном сегменте бизнеса, организация процедуры слияния компаний и т.п. 
       Приведу пример выдержек из резюме соискателя на должность топ-менеджера (речь идет как о позиции генерального директора, так и директора определенного направления, допустим, директора по маркетингу, финансового директора и т.п.)³.

     Пример 1. Цель - должность генерального директора. 
Опыт работы: 
2001 - 2011 гг. - генеральный директор ООО "Сол****" (производство парфюмерии и косметики). Должностные обязанности: 
- организация бизнеса компании "с нуля", 
- привлечение финансовых ресурсов извне, 
- налоговое планирование, 
- разработка продуктовой линейки, идеи упаковки, 
- поиск площадки, закупка оборудования, монтаж, 
- подбор, обучение и расстановка персонала, 
- организация сбытовой деятельности, поставка в розничные сети. 
1999 - 2001 гг. - исполнительный директор ООО "КФ "Мен****" (производство кондитерских изделий). Должностные обязанности: 
- подготовка бизнес-плана, участие в привлечении финансовых ресурсов, 
- запуск производственного предприятия, 
- проведение переговоров и заключение контрактов на поставку оборудования, 
- поиск поставщиков сырья, 
- подбор персонала. 
Ключевые навыки и достижения: 
- опыт управления производственными и торговыми компаниями около 12 лет, 
- работа на должности исполнительного директора, генерального директора, 
- опыт по реструктуризации, антикризисному управлению, организации производства и торговли "с нуля", 
- опыт открытия филиалов и обособленных подразделений, 
- управление блоками "маркетинг и продажи", "производство", "логистика", "экономика и финансы", "персонал". 
В примере 1 представлено резюме топ-менеджера, опыт которого связан с организацией и управлением производства, причем разных видов. Компании, во главе которых находился кандидат, очевидно, небольшие по штатной численности сотрудников (до 100 человек) со средним товарооборотом (до 20 млн руб. в год). На это косвенно указывает организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Судя по резюме, соискатель курировал все направления работы компании. Поэтому его кандидатура будет интересна компаниям с аналогичными характеристиками (сфера - производство, стартапы) и требованиями к компетенциям руководителя. 
Мнение. Ведущий менеджер по подбору персонала: 
"В компании, как правило, поиском резюме подходящих кандидатов на позицию топ-менеджера занимается ведущий HR-специалист, также он звонит соискателю и приглашает на собеседование. Что касается прямого поиска (хедхантинга), то им занимается директор по персоналу. В исключительных случаях - ведущий специалист отдела по персоналу. Анализ резюме проводится по обычной схеме и имеет целью поиск максимального соответствия опыта кандидата требованиям вакансии". 
                                          3.2 Анализ рекомендаций 
Сбор рекомендаций из внешних источников - это поиск информации о кандидате в средствах массовой информации (публикации в газетах и журналах, пресс портреты в Интернете, участие в телевизионных программах), беседы с его знакомыми и коллегами по отрасли (на специализированных выставках, форумах, конференциях). Все это необходимо для того, чтобы получить объективную информацию об опыте, компетенциях соискателя. 
К сведению. Найти пресс-портрет интересующего вас человека можно в службе Если кандидат упоминался в средствах массовой информации или давал интервью, данный ресурс выдаст искомую информацию, с которой можно ознакомиться в режиме свободного доступа. Это удобно, когда нужно оценить степень известности кандидата. 
                                   3.3. Планирование хода собеседования 
      Во-первых, определите, что вы будете проводить: собеседование (структурированное, неструктурированное), интервью (по списку вопросов, по компетенциям). В ходе собеседования возможен совместный диалог с выводами, интервью предполагает четкие ответы на поставленные вопросы. 
Во-вторых, спланируйте время собеседования и определите лицо, которое будет его проводить. Как правило, это директор по персоналу или один из топ-менеджеров по направлению. В небольших компаниях первое собеседование может проводить и генеральный директор. 
     В-третьих, подготовьте презентацию о компании с тем расчетом, чтобы ввести в курс проблем и задач предприятия, заинтересовать кандидата работой у вас. Можно вкратце рассказать об истории компании, основных этапах ее развития, ближайших перспективах и планах, потенциале и т.п. 
    В-четвертых, подготовьте небольшой рассказ о тех целях и задачах, которые возлагаются на будущего сотрудника. Допустим, компания планирует выйти на западный рынок, расширить свою монополию на отечественном рынке и пр. 
В-пятых, по возможности уточните для себя ход предполагаемой беседы (что сказать вначале, что потом, на какие моменты обратить внимание, что не говорить и пр.). Расставьте акценты. 
      Способ оценки компетентности 
      Самый главный вопрос, который вы решаете для себя в ходе собеседования с кандидатом на топовую должность, - насколько компетентным управленцем он является и будет ли ему под силу решить задачи компании. Для этого требуется составить список вопросов, задавая которые вы сможете получить более или менее объективную информацию о соискателе. 
     В данном случае поможет структурирование вопросов по компетенциям, определенным для топовой должности. Например, вы планируете проверять компетенцию "Лидерство" у кандидата на должность директора по производству. Вопросы могут быть такими: 
- был ли кандидат в ситуации принятия непопулярного решения и как он принял подобное решение? 
- почему оно было непопулярным и как воспринималось подчиненными? 
- как соискатель топовой должности объяснил необходимость решения своим сотрудникам? 
- какие действия предпринял для устранения негатива? 
      Пример 2. Некоторые вопросы для собеседования с кандидатом на топовую должность. 
       Были ли в вашей работе ситуации, когда вам нужно было принять ответственное решение при нехватке информации? Если да, то как вы это сделали, чем руководствовались? 
      Как вы устанавливали сроки выполнения заданий сотрудниками при работе над комплексным проектом? 
     Были ли в вашей работе ситуации, когда вы получили/потеряли важный контракт? Если да, то при каких обстоятельствах это произошло? 
     Были ли в вашей работе ситуации, когда вы были вынуждены уволить работника по веским основаниям (за дисциплинарное нарушение, за несоответствие должности и пр.)? Если да, то как вы объяснили сотруднику ситуацию и минимизировали его негатив? 
Отвергали ли вы когда-нибудь хорошее предложение о работе? Если да, то почему? 
       Отстраняли ли вас когда-нибудь от работы? Если да, то почему? 
Другая задача, стоящая перед тем, кто проводит собеседование с кандидатом на должность топ-менеджера, - правильно интерпретировать и оценить ответы соискателя. Для этого стоит определить, что изучаем (какую компетенцию), как изучаем (с помощью чего - вопросов, тестов и т.п.), как выявляем степень выраженности требуемого качества (с помощью шкалы оценок от 1 до 5), как проверяем на лживость (приемы сопоставления сведений, полученных от кандидата и из внешнего источника). 
       Мнение. Ведущий специалист по подбору персонала рекрутинговой компании: 
       "Хорошим способом фиксации информации в ходе собеседования является бланк. В нем можно указать ключевые вопросы и кратко записать ответы соискателя. Кроме того, на бланке можно записать критерии экспресс-оценки кандидата и в соответствии со шкалой указать степень выраженности того или иного качества. Бланк дает целостное представление о ходе собеседования и позволяет сделать первичные выводы о соответствии соискателя требованиям должности. Подобный документ экономит время рекрутера и позволяет достаточно быстро сформулировать выводы о кандидате". 
Таблица 1 
 
 
 
 
    Этап 2. Проведение собеседования 
     Итак, план собеседования у вас уже есть, вопросы к кандидату на должность топ-менеджера подготовлены, критерии оценки его ответов определены. Настало время собеседования. На что еще надо обратить внимание в его ходе? Есть несколько критериев, которые будут общими не только для соискателей топового уровня, но и для обычных кандидатов на рядовые позиции. Отличие лишь в том, что надо исходить из практики, принятой в высших кругах. Например, соблюдать требования делового этикета и делового общения, равных по своему высокому статусу в иерархии бизнеса людей. 
     Начать беседу стоит с приветствия (рукопожатия, если того требует этикет) и приглашения в кабинет для беседы. Далее постройте беседу так, чтобы оценить соискателя по следующим критериям. 
Критерий 1 - пунктуальность соискателя. 
      Это важный признак взаимного уважения кандидата на должность и того, кто с ним беседует, особенно если претендент в топ-менеджеры в данный момент находится в ситуации поиска работы. Конечно, бывают и опоздания. Если это произошло, стоит выяснить причину. Объяснения типа "долго искал офис" говорят не в пользу кандидата. Более или менее оправданными будут опоздания по причине форс-мажорной занятости на текущем месте работы (с обязательным предупредительным звонком человеку, который будет собеседовать). 
     Критерий 2 - внешность и одежда. 
     В деловом мире принято приходить на встречи в костюме. Как правило, это требование осознается кандидатами и принимается. Это норма. Поэтому, если соискатель топовой должности не соответствует указанным выше требованиям, стоит усомниться в его опыте как управленца, имевшего связи в деловых кругах. 
Затем стройте беседу (задавайте вопросы из вашего списка) так, чтобы оценить опыт и профессиональные качества претендента на должность топ-менеджера и сделать вывод о том, подходит или нет вам этот кандидат. 
     Критерий 3 - опыт работы. 
Предоставьте кандидату возможность рассказать о своем опыте. Попросите его привести примеры того, как он решал специфические задачи, актуальные для компании. При необходимости по ходу беседы скорректируйте тот список вопросов, который у вас был подготовлен. Обязательно расспросите о достижениях, делая упор на количественные и качественные характеристики. Поинтересуйтесь, что он предпринял бы в ситуации решения проблемы, которая есть в вашей компании. Это поможет протестировать кандидата, кроме того, вы получите бесплатную возможность узнать мнение управленца-эксперта. 
      Критерий 4 - профессиональные качества. 
Оцените речь кандидата: насколько грамотно он излагает свои идеи, в какой степени владеет профессиональной лексикой, знаком ли с новыми концепциями в организации бизнеса и пр. Обратите внимание на еще один немаловажный момент: умеет ли кандидат просто рассказать о сложном в процессах управления. Прислушайтесь к тому, как кандидат описывает свою роль и роль своих коллег, подчиненных в работе над проектом. Оцените, сможет ли прижиться кандидат (в совокупности присущих ему профессиональных и личностных качеств) в условиях вашей корпоративной культуры. 
По ходу беседы можно задать вопросы об образовании кандидата, его моральных качествах. Ответы оцените по следующим критериям. 
      Критерий 5 - образование. 
Имеет смысл спросить о том, какое дополнительное образование получил соискатель (курсы повышения квалификации, MBA, второе высшее образование, семинары и тренинги). В данном случае первое высшее образование, как правило, уже не так важно, ведь главный критерий оценки соискателя - это опыт. 
     Критерий 6 - нравственные качества. 
Один из современных трендов в ведении бизнеса - это социальная ответственность, участие в общественной жизни, спонсорство и благотворительность. Поинтересуйтесь у кандидата, претворял ли он в жизнь подобные идеи на прежних местах работы. А есть еще и такая проблема, как "откаты". Хорошо бы узнать отношение претендента на должность и к этой проблеме. Можно задать прямой вопрос: "Как вы поступите, если контрагент предложит вам "благодарность"?". 
      Этап 3. Анализ результатов собеседования и принятие решения 
После встречи еще раз проанализируйте проведенную беседу на предмет того, были ли противоречия в ответах соискателя; насколько он вам показался искренним; вызывают ли сомнения его профессиональные качества; готовы ли вы сообщить своему руководителю, что данный кандидат соответствует требованиям вакансии и его можно направить на собеседование к вышестоящему руководству и собственникам компании. Определите сроки, в которые нужно принять окончательное решение, и сообщите об этом кандидату. Если на предыдущих этапах вы следовали предложенным рекомендациям, то вопросов, что и как делать, быть не должно. 
      Если кандидат вам подходит, подготовьте свои выводы о его кандидатуре, его резюме с пояснительными заметками, составьте схемы возможной денежной компенсации. Все документы передайте руководителю, который проведет еще одно собеседование и даст окончательный ответ на вопрос, стоит принимать соискателя на должность топ-менеджера в вашей компании или нет. 
 

Заключение

       Управление  персонала занимает ведущее место  в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

       Управление  персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).

       Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел всей системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

       Политика  найма различна в разных фирмах и  зависит, как правило, от принятой здесь  системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника  весьма важную роль играет беседа с  претендентом на должность. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

       В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для  выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для  продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

       Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

       Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечивания новыми работниками повышают вероятность  того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям.

       При отборе важно использовать систему  методов, направленных на то, чтобы  с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям  должности и потребностям организации.

       На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. виды работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике.

       Вследствие  такой профессиональной работы с  персоналом, фирма извлекает дополнительные прибыли.

       Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего  человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. 

       Собеседование преследует две главные цели:

       - помочь организации оценить кандидатов  на соответствие должности;

       - помочь кандидатам оценить организацию  как будущее место работы.

       Сажать  человека не на свое место никогда  не считалось хорошей практикой  в кадровой работе, и это приводило  к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая  практика повторялась.

       Однако  что такое человек, правильно  назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации. 

       Так как никогда не бывает идеального выбора, следует идти на компромисс и производить тщательную оценку. Просеивая кандидатов из списка, необходимо выявить несколько главных претендентов. Почему? Потому, что процесс оценочного собеседования - это улица с двусторонним движением, и ваш первый выбор может оказаться непривлекательным как для вас, так и для кандидата. Так как собеседование обычно затрагивает прошлое, настоящее и будущее, то именно в таком аспекте должны строиться вопросы интервьюера.

       Всегда  следует помнить, что человек, задающий вопросы, контролирует процесс и  самым серьезным образом определяет свое будущее.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список использованных источников 

1.  Аллин О.Н., Сакв Н..И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005.

2.  Арсеньев Ю.И. Управление персоналом: технологии. – М.: ЮНИТИ, 2005.

3.  Аттестация рабочих мест. – М.: Финпресс, 2005.

4. Абрамова И.Г. “Персонал - технология менеджера”, Москва,2004.

5.  Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: ПИТЕР, 2003

6. Волгин А.П. “Управление персоналом в условиях рыночной экономики”, Москва, 2003.

 7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2005 – 296 с.

8 Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

9 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж, 1998.

10 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М., 2008.

11 Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н., 2003, 607 с.

12 Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие - СПб.: Северо-Запад, 1998, 346 с.

13 Занковский А. Организационная психология. Учебное пособие для вузов. Издание второе. - М.: Флинта, 2002.

14.  Кокорев И.А., Одегов Ю.Г., Карташов И.А. – Рекрутинг: найм персонала. – М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.

15.  Купер Д., Робертсон А. Психология отбора персонала./ Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2003.

16. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента. - М.: 2000, 64 с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003, 637 с.

18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.

19. Кибанов А.Я. и др. Сборник деловых игр по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2004.

20. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008, 254 с.

21. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 2003, 428 с.

22. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. - М.: 2001, 196 с.

23. Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности - М.: ИПП-ИСП, 2000.

24 Хигир Б..Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2006.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

26. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 2003.

27. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: 2000, 160 с.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.

29. Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2000, 312 с.

30. Мескон М., Альберт М., Хероури Х. Основы менеджмента. - М., 2003.

31. Мильор Г. Как эффективно управлять. - М.: Экономика, 2002.

32. Мишурова И.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Ростов-н/Д.: РГЭА, 2004.

33. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 2006 – 383 с.: ил.

34. Тарасов В.К. “Персонал - технология”, Москва, 2004.

35. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. – М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 2004 – 423 с.

36. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007 – 512 с.

37. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003.

38. Управление персоналом [Электронный ресурс]– Доступ с сайта– Режим доступа:  www. profilesinternational.ru

  39. Основы управления персоналом [Электронный ресурс]– Доступ с сайта– Режим доступа: Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.

40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2005.

41. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.: Высшая школа, 1999. – 304 с.

42. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 1998.