Сущность и значение лидерства в современном управлении

3. Меры по преодолению проблем становления и адаптации  современного руководителя

Итак, представим себе зигзагообразный «лидеропровид», каждая очередная участок которого соответствует более высокому уровню лидерства. В системе подом, Дроттера и Ноэла лидерских уровней шесть. Очевидно, что в разных компаниях их может быть больше или меньше [13].

Подобно тому, как  вещество (нефть или газ) постоянно  движется по любому исправно работающем трубопровода, так и нематериальное - лидерские качества менеджеров компании - непрерывно «поступает» с предыдущего на следующий уровень «лидеропроводу». Есть в «лидеропроводи» и критически важные точки (места соединения), пересекая которые лидер, например, первого уровня, трансформируется в лидера второго уровня. И здесь очень важно «притормозить» движение лидера «вверх» [15].⁵

В противном  случае руководитель попадет на верхние  уровни, не «оснастившись» необходимыми лидерскими качествами. И тогда в  «лидеропроводи» возникать «завал» - руководитель окажется не на своем месте.

Путь наверх не может быть легким. Это очевидно, если речь идет о высокопрофессиональных руководителей, которые действительно  создают успех компании, а не о  тех, кто охотно и бездумно готов  царапаться все выше и выше, кто видит в каждой новой, высшей, должности всего лишь необходимый атрибут личного успеха и кому организации особого дела нет.

Критический вступление в новую роль - это один из многих переходов, которые неизбежно должен преодолеть лидер на пути развития своей карьеры. Каждый из таких переходов сочетании с кризисом личности, при которой может показаться, что катастрофа очень близко. Но кризис - это вызов. А преодоление вызова предыдущего лидерского ступени - это-лучшая подготовка для ступени следующего.

Кем бы ни оказался начинающий сотрудник - разработчиком  или продавцом, маркетологом или  «технарем» - его щонайнайперше задача состоит в том, чтобы качественно  и своевременно выполнять задачи, которые ставят перед ним менеджеры. Если к тому же он стремится профессионально совершенствоваться, воспринимает корпоративную культуру, способен сотрудничать с коллегами, непрерывно улучшает показатели своей работы, то он попадает в категорию «перспективных» и может занять управленческую должность. Если назначение все-таки произошло, для вновь менеджера это знак того, что компания оценила его усилия [15].

Иногда такой  «перспективный» новичок сразу  оказывается в роли руководителя десятков или даже сотен людей, минуя  предварительную более скромную управленческую должность. И тут компания сама подставляет ногу назад, кто мог бы стать хорошим руководителем. Поведенческие изменения не могут возникнуть из ниоткуда. И маловероятно, что человек, не подвергшейся кризисе лидерского роста и не преодолела ее, закаленная психологически и сможет адекватно воспринимать содержание своей работы, другими словами, достигнет нужного уровня лидерства. Возможно, с новыми должностными обязанностями она справится. Но пробелы в управленческом развития останутся и на какой-то более высокой должности дадут о себе знать. И поэтому без управленческой школы первой ступени - должности линейного менеджера, занимая которую люди учатся планировать деятельность других, ставить задачи, мотивировать, развивать, оценивать работу своих вчерашних коллег, - не обойтись.

Люди хотят  больше времени уделять тому, что  для них самое ценное. И то, как мы распределяем время - уделяем  больше внимания своей работе или  работе других, показывает, что для  нас самое ценное: то, что делаем мы, или то, что делают наши подчиненные.

Очень часто  мы все-таки предпочитаем делать то, что  нам удается лучше всего. Это  доставляет удовольствие и придает  уверенности - «здесь-то я не остался  бы в стыде ни перед руководителями, ни перед подчиненными» [16]. Таким  образом, руководствуясь своим свободным выбором или подчинившись воле руководителей, вновь менеджер значительную часть времени уделять все-таки бывший роли. Главной ценностью для него все еще будет собственная работа, а не работа подчиненных. Между тем чем выше уровень иерархии, тем меньше времени остается у руководителя «для себя» и тем больше времени уделять работе других. Иначе говоря, чем выше должность, тем большую ценность для руководителя представляет вклад, сделанный его коллективом.

Институт линейных менеджеров - главный поставщик управленческих кадров для компании. Если переориентация ценностей не будет происходить у менеджеров, которые проходят начальную управленческую школу, то «лидеропровид» выйдет из строя сразу и лидеры - компетентные менеджеры - станут в компании редкостью.

Таким образом, лидерство каждого очередного ступени - это приобретение новых профессиональных навыков, отличное от прежнего отношения  к времени, другие ценности. Как определить, произошла трансформация лидера: или превратился, например, линейный менеджер на лидера первого уровня? Можно достаточно точно оценить, насколько он овладел необходимыми профессиональными навыками, например, умением планировать работу команды или «добывать» ресурсы [4]. ⁶Можно также проанализировать, как он распоряжается своим временем: или уделяет вообще внимание своим сотрудникам, или же полностью поглощен бюджетами, проектами, планами, общением с вышестоящими руководителями. Гораздо сложнее определить, сделал переоценку ценностей, а без этого новый менеджер не сможет добиться того, чтобы подчиненные стремились и могли выполнять свою работу должным образом без прямого вмешательства руководителя.

Очевидный признак  того, что в «лидеропроводи» возник «завал» - это высокий уровень  нервного напряжения в группе или  команде, которую возглавляет новый линейный менеджер. Люди боятся ошибок, поскольку знают: просчеты и неудачи будут отнесены на их счет. Руководитель исправляет ошибки, но не умеет или не желает обучить сотрудников, как надо подойти к выполнению задания, чтобы количество ошибок было сведено к минимуму. Спрашивают сотрудники редко или вообще молчат, потому что вопрос подчиненных руководитель воспринимает как нежелательное вмешательство в его работу.

Если «лидеропровид» не работает или работает плохо, его  надо ремонтировать. А для этого необходимо выявить, в результате чего возникают «завалы». Умение делегировать полномочия и учить - это возможно, сложные барьеры, которые приходится преодолевать менеджеру на первом управленческом ступень [15].

Иногда о  делегировании рассказывают на коротких тренингах, и это умение воспринимается компаниями как нечто совершенно очевидное для любого руководителя, почему и учить не надо. Между тем, по умелым делегированием стоит переплетение очень сложных взаимоотношений руководителя и подчиненных - способности внушать доверие и доверять другим, умение отмерить оптимальную «дозу» делегированных полномочий, искусство объяснять и учить (чтобы всегда было так, как надо, чтобы самому не приходилось постоянно вмешиваться, спасая задание от неумелых действий сотрудников).

Делегирование - это мастерство сочетать открытый диалог и контроль, способность критически оценивать и достойно вознаграждать.

Умение обучать  и развивать подчиненных - это  основа успеха будущего руководителя-лидера. С наставническим даром не рождаются, его приобретают. На практике это умение редко входит в перечень основных управленческих компетенций. Наличие наставническое способностей менеджера во многих случаях никак не вознаграждается компанией, а отсутствие таких остается незамеченной. Функции, выполняемые наставником, непростые и требуют немалых временных затрат (чтобы не в ущерб «основной деятельности»). Время, потраченное на работу с профессиональной и лидерского развития подчиненных, по мнению одних компаний, - непозволительная роскошь, по мнению других - потеря драгоценного рабочего времени. Но если такого «непродуктивного» времени не будет, то не будет и лидеров.

Кроме таких  способностей и навыков, результативное обучение предусматривает налаживание  внутри жестких административных рамок таких взаимоотношений, как учитель - ученик, допускающих определенный эмоциональную связь, то есть будущий лидер должен «пробиться» к подчиненному через стену его опасений, потребностей, интересов, искаженного восприятия самого себя. А люди, которые будут работать под вашим руководством, сформируют свое отношение к вам задолго до того, как вы физически появитесь в офисе, даже если они никогда вас и не видели раньше. Они могут вас любить или ненавидеть, доверять вам или нет, но у них будет собственный взгляд на вас, что может иметь очень мало общего с тем, кто вы есть на самом деле. Ломки стен и завоевание доверия - это, возможно, самый важный компонент «личностного кризиса», через которую проходят руководители на каждом очередном витке своего лидерского роста.

Разработано немало эффективных программ управленческого (лидерского) развития. Но запустить  «лидеропровид» как систему постоянного  кадровая обеспечения и совершенствования  менеджеров компании только с их помощью  не удастся [15]. Сделать так, чтобы менеджеры, стремясь к следующему иерархического уровня, более успешно преодолевали критические места этой системы. И дело не в том, что предлагаемые программы недостаточно совершенны. Просто лидерский переход «без завал» может состояться только в компаниях, организационная культура которых поощряет руководителей высших уровней становиться наставниками своих будущих наследников. В компании с такой культурой менеджеры не боятся, что кто-то вдруг окажется лучше них. А это неизбежно.

Логика развития по-настоящему успешной компании такова: раньше или позже, но обязательно должен появиться тот, кто превзойдет своего руководителя, даже если этот руководитель лучший и гениальнее из менеджеров. А если компания руководствуется такой логикой, то можно считать, что в ней есть собственная управленческая школа - исправно функционирующий «лидеропровид» [15].

Но состоялась нужна лидерская трансформация  и можно говорить о том, что  новый линейный менеджер стал лидером  первого уровня?

Часто компании оценивают профессиональный рост (и вознаграждают материально) своих руководителей в разрезе чисто производственных показателей, не сформулировав четких требований к лидерского развития менеджеров разных уровней. Соответственно и понятие «лидерство» превращается в нечто абстрактное и аморфное.

Так, результативность руководителя группы продаж оценивается  только исходя из выполнения или невыполнения их плана. А овладел он компетенции, о которых говорилось выше, в частности, умение обучать и делегировать? Способен ли он подбирать сотрудников так, чтобы они не только были профессионалами, но и отвечали корпоративной культуре компании? Создал ли он в коллективе климат, способствует конструктивному общению и сотрудничеству? Эти критерии в большинстве компаний остаются вне их системой развития менеджеров. Однако если компания не сформулировала четко, какие поведенческие изменения должны произойти у менеджеров на этапе их очередного лидерского роста, вряд ли можно говорить о том, что такие изменения вообще когда-нибудь станут реальностью.

Таким образом, первая очередь строительства «лидеропроводу» - это разработка комплексной системы  критериев, по которым будет оцениваться  уровень развития лидерских качеств  у менеджеров [15]. Такая система  разрабатывается для каждого  уровня управления компанией. Далее необходимо оценить менеджера, который осуществляет «лидерский переход», т. е. определить разрыв между действительным и необходимым уровнями его лидерского развития. Правда, иногда может складываться впечатление, что менеджер вполне заслуживает продвижения: у него блестящая бизнес-образование, а за тот короткий срок, когда он работал в новой роли, он сумел лучше проявить себя, успешно выполнив несколько очень сложных задач или одарив компании яркими идеями. И порой кажется, что для того чтобы этот сотрудник смог полнее реализовать себя, его надо быстро продвинуть на более высокий уровень. Но тут часто забывают, что становление лидера не может состояться ни за несколько дней, ни даже за несколько месяцев. Ведь новый менеджер должен не только многому научиться, но и преодолеть сложный кризис лидерского роста, без чего переоценка ценностей просто невозможна. Цена такой ошибки может быть высокой: не проведя сотрудника через школу лидерского роста, нельзя дать полностью раскрыться его потенциала.

Такая оценка очень  сложный и в нем будет доступна доля субъективизма. Однако, наблюдая, как проявляет себя в новой  роли менеджер, зная, как оценивают  его подчиненные (тут бы не подменить  анкетирование или опрос сотрудников какой-то предложением «слежки») и как оценивает он себя сам, можно достаточно объективно определить, на каком этапе «лидерского перехода» он находится.

Количество  уровней, требования к лидерам каждого  уровня, методы оценки «лидерских разрывов», инструменты и методики обучения руководителей - все это может очень отличаться в разных компаниях. Важно лишь, чтобы был соблюден принцип «лидеропро-воду» - непрерывность движения и повторяемость лидерского цикла на каждом уровне. Если «лидеропровид» заработал на полную мощность, тогда в компании есть ответ на вопрос: «Как превратить рядового сотрудника руководителя компании?».

Существует  только одно принципиальное отличие  «лидеропроводу» от трубопровода. В  последнем серьезные поломки, которые  способны вывести его из строя, могут возникнуть на любом участке. А если перестал работать «лидеропровид», то причину надо искать в самой верхней его звене [15].

Отметим, что  ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Этот вывод прежде говорит о социальной ответственности, что лидер берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч людей из-за того, что все они живут в системе, что созданная им, в системе, которая находит и имеет смысл только благодаря ему.

Постоянно растущая сложность условий функционирования объектов управления и задач, которые  возникают перед ними, усложнение системы внешних и внутренних связей, предопределяют, с одной  стороны, потребность в поиске новых, неизвестных ранее решений и методов их реализации, а с другой - открывают более широкие возможности для использования стандартных (шаблонных) решений и методов, которые себя оправдали при выполнении типовых повторяющихся работ и операций. Теория менеджмента, как и любая другая наука, не дает рецептурных рекомендаций. Ее положения требуют творческого осмысления, учета результативного воздействия многих факторов, динамичности процессов управления.

В процессе управления ситуация меняется настолько быстро, что методы и приемы, которые еще недавно в аналогичной, казалось бы, ситуации обеспечивали эффект, через некоторое время оказываются малоэффективными, непригодными и даже вредными. Все это обусловливает потребность в творческом подходе к решению проблем управления, основанного на широком использовании достижений науки и глубоком систематическом изучении практики.