Сущность и значение лидерства в современном управлении

 Лидер – не командир, как это принято в армии, его основная задача - завоевание авторитета и уважения среди остальных, поэтому он должен учитывать интересы других людей. Главное, это проявление внимания и уважения к окружающим [13].

 Важно также отметить, что эффективность лидерства обусловлена большой степенью трудолюбия и готовностью к обратной стороне медали этой деятельности. Человек, выбравший для себя эту стезю, должен помнить, что в любом коллективе всегда были, есть и будут люди, недовольные чьим-то лидерством, но, в то же время, не желающие брать на себя ответственность и что-либо делать.

4. Подходы к изучению лидерства

Теории  личностных качеств лидера

Ранние теории лидерства были сконцентрированы на поиске личностных качеств и характеристик  людей, которые являлись лидерами. В  процессе различных исследований рассматривались такие характеристики личности лидера, как возраст, рост, уровень интеллекта, академические достижения, способность к логическим суждениям, проницательность и т.п., — каждая из которых, по общему мнению, являлась верным залогом успешного лидерства [2]. Эти исследования проводились в разнообразных условиях и разной среде: военные подразделения, деловые фирмы, студенческие организации, начальные школы и университеты. Они привели к довольно неутешительному заключению: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, была, присуща известным лидерам, не коррелировала с лидерством в изученных ситуациях.

Поведенческие теории лидерства

Если личностный подход к изучению лидерства концентрируется  на том, кем лидер является, то поведенческий  подход состоит в попытке связать эффективность лидера с его действиями. Имеется два типа поведения, которым уделяется много внимания в литературе по проблемам изучения лидерства: поведение при принятии решений и поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия [6].

Исследования  поведения лидера при принятии решений

Курт Левин  разработал классификацию поведения  лидера, основанную на распределении  влияния при принятии решения  между лидером и подчиненным. Он выделил два традиционных стиля управления: автократичный и демократичный.

Результаты  исследований показывают, что удовлетворение починенных и качество их функционирования при номинальном стиле более  низкие, чем пи демократичном, но выше, чем при автократичном подходе [9].

Исследования лидерского поведения, направленного на достижение целей и организацию внутригруппового взаимодействия

Исследованиями  проблем соотношения концентрации лидеров на выполнении задач и  организации внутригруппового взаимодействия занимались в Государственном университете штата Огайо и Университете штата Мичиган.

Исследования  Университета Огайо

Исследования  эффективности лидерства в промышленности, военных и образовательных учреждениях, проведенные в Университете штата  Огайо в конце 40-х годов, позволили  разработать инструменты измерения лидерства и оценить факторы, которые могли бы определить групповую эффективность [10]. В результате этих исследований проявились два аспекта лидерского поведения: учет мнений подчиненных и структуризация деятельности. Учет мнений представляет собой склонность лидера поддерживать рабочие отношения, отличающиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных, и серьезно воспринимать их чувства. Структуризация деятельности выражается в стремлении лидера определять и структурировать свою роль и роли подчиненных в процессе достижения цели.

Исследования  в Университете Мичигана

В ходе ряда исследований среди сотрудников офисов, железной дороги и сферы услуг в Университете штата Мичиган пришли к заключению, что поведение лидера может быть описано двумя параметрами: он может придавать основное значение либо производству, либо служащим. Лидеры, сосредоточенные на производстве, прежде всего, заинтересованы в достижении высоких производственных показателей, используют для этого высокое давление и рассматривают подчиненных как инструменты для достижения желательного уровня производства. Лидеры, сосредоточенные на служащих, заинтересованы в чувствах подчиненных и создании атмосферы взаимного доверия и уважения [4].

Были сделаны  выводы, что наиболее эффективным стилем лидерства является ориентированный на работников — такие руководители с большей вероятностью обеспечат высокую производительность рабочих групп, чем руководители, сосредоточенные на производстве.

 «Решетка лидерства» Блейка и Моутон

Роберт Блейк и Джейн Моутон (1985) разработали так называемую «решетку лидерства», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «внимание на производство» и «внимание на людей» (рис. 1).

 

Рисунок 1. Решетка  лидерства [10]

Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий  координатам 9;9, является лучшим стилем лидерства. По их мнению, это наиболее эффективный стиль, обеспечивающий создание работоспособных команд. Менеджер с координатами 5;5 находится на полпути к совершенству, а менеджеры с координатами 9;1 и 1;9 представляют собой крайности.

Используя «решетку лидерства», менеджер может определить не только свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которых  придерживаются его коллеги, партнеры, конкуренты [1].

Процессный  подход к изучению лидерства

В рамках данного  подхода рассматривается, как развиваются  отношения между лидером и  подчиненными.

Теория  трансформирующего лидерства

Объектом изучения теории трансформирующего лидерства является процесс изменений в организации с целью адаптации к происходящим изменениям.

Трансформирующее  лидерство, в отличие от взаимодействующего, имеет дело с влиянием лидера на ценности подчиненных, на их чувство  собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к нему [3]. Влияние взаимодействующего лидера, основанное на обменном процессе, существенно отличается от трансформирующего лидерства. Взаимодействующее лидерство действует в пределах контекста личных интересов подчиненных, в то время как трансформирующее лидерство стремится изменить этот контекст. Влияние трансформирующего лидера основано на его способности вдохновлять и поднимать степень сознательности подчиненных, обращаясь к их наиболее высоким идеалам и ценностям. Это происходит, потому что трансформирующий лидер имеет обаяние и проявляет специфическое поведение, так как он является: харизматическим, вдохновляющим, открытым и инициирующим.

Теория  вертикальной парной связи

Теория вертикальной парной связи основана на оценке отношений между лидером и подчиненным. Данная теория утверждает, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчиненным, что отношения, складывающиеся между ними, влияют на поведение обеих сторон.

Менеджеры заинтересованы в том, чтобы гарантировать четкое определение ролевых отношений, так как успех организации во многом зависит от эффективности функционирования сотрудников. Поэтому менеджеры и подчиненные «договариваются» об этих ролевых отношениях посредством разнообразных формальных и неформальных процессов, которые происходят, прежде всего, на ранней стадии распределения ролей [1].

Ситуационные  теории лидерства

Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих  теорий лидерства, он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: 1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных; 2) какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение [7]. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других — наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений.

Таким образом, при выборе стиля управления следует  учитывать, какими возможностями располагают  подчиненные и насколько они  заинтересованы в успешном выполнении работы.

Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую — те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют такие же, как и у него, личностные качества и характеристики, а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимым для успешного выполнения работы [8]. ⁴Неслучайно эти работники больше удовлетворены работой, чем тe, которые не имеют особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию. 

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Организационно правовая характеристика 

ОАО «Ижевский  машиностроительный завод» основан в 1807 году, расположен в г. Ижевск. Полное наименование предприятия – Открытое акционерное общество «Ижевский машиностроительный завод».

Завод создавался как экспериментальный  завод погрузочных машин для  транспорта и промышленности. За период до 1992 года производил следующие изделия: малый и средний автопогрузчик с навесным оборудованием грузоподъемностью до 1,5 т; большой автопогрузчик с грузоподъемностью до 5 т; коммунальную технику с оборудованием на шасси автомобилей ГАЗ, ЗИЛ-130; разработку и изготовление новой специальной кузовной техники по заказам Министерства обороны и других ведомств.

С 1992 года по настоящее время  завод производит специализированные автомобили различного назначения (передвижные  мастерские, мобильные энергоустановки и т.д.), широкий спектр автомобильных прицепов для перевозки строительной техники, дорожных машин, яхт, гидроциклов, катеров, мотоциклов, снегоходов, микротракторов, строительные металлоконструкции; оборудование противопожарной безопасности; опытные образцы морозильных установок (для хранения плазмы крови) по направлению медицинской техники и др.

Завод постоянно и последовательно  проводит работу по замене устаревшего  оборудования на более прогрессивное  и высокотехнологическое оборудование, по внедрению новых технологических процессов и автоматизированных конвейерных линий по обработке деталей и узлов изготавливаемой продукции.

Одновременно с внедрением нового оборудования и технологических  процессов ведутся работы по созданию новых рабочих мест и улучшению социально – бытовых условий трудящихся завода, а именно: производится ремонт служебных и производственных помещений, санитарно – бытовых помещений (в том числе созданию новых раздевалок, туалетов, душевых комнат), обеспечение средствами индивидуальной защиты.

В 2004 году завод участвовал в Общегородском Конкурсе проектов работодателей по созданию дополнительных рабочих мест для инвалидов и  молодежи до 18 лет и вышел Победителем  данного Конкурса по созданию дополнительных рабочих мест для инвалидов и молодежи до 18 лет.

Общая территория завода составляет 7,49 га, производственные площади занимают 50965 м².

В настоящее время ОАО  «ИжМаш» - многопрофильное предприятие, специализирующееся на изготовлении:

- прицепной техники;

- специализированных автомобилей;

- противопожарных дверей;

- металлоконструкций.

Миссия ОАО «ИжМаш» - производить прицепную технику, специализированные автомобили и противопожарные двери, гарантирующие нашим потребителям выгоду от приобретения путем бескомпромиссного качества и надежности, обеспеченных высоких профессионализмом работников и стремлением к совершенствованию наших процессов и продукции.

Цели: дальнейшее расширение производства прицепной техники путем сохранения существующих рабочих мест, обеспечивающих выпуск прицепов около 1000 штук в месяц, и создание дополнительных рабочих мест в количестве 203 ед. с планируемым увеличением выпуска прицепов до 1700 штук в месяц. Таким образом производство прицепов в год должно увеличиться на 58,8 %.

 2.2 Анализ системы управления

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура.

Схема организационной  структуры предприятия представлена в Приложении А.

Во главе предприятия  стоит генеральный директор, он же является и главным конструктором, в подчинении которого находятся следующие структурные единицы:

- секретарь-референт;