Сущность и роль управленческих решений, их классификация

      Далее - потребность в признании. Признание  достижений человека, всевозможные доски  почета, вознаграждения, прибавки за стаж, какие-то индивидуальные бонусы, все, что  можно придумать.

      Потребность в самоактуализации - это уже индивидуальные какие-то проекты, предоставление свободы, власти, делегирование ответственности, обучение и развитие человека.

      Как ни странно, многие руководители вспоминают о нематериальной мотивации как  раз тогда, когда деньги кончаются.  

      3.2. Управленческие решения на основании теории справедливости

      1. Учитывая то, что люди постоянно  сравнивают исполнение работы  и оплату, в первую очередь  необходимо разработать четкие  стандарты.

      Должно  быть понятно всем, кто, за что получает деньги, премию. Должно существовать четкое определение, что считается хорошей работой, а что - плохой. Например, когда речь идет о торговых представителях, нельзя забывать о том, что почти всегда территории, за которые они отвечают, на самом деле разные. У каждой территории своя специфика, физические и человеческие параметры. Они не могут быть одинаковыми. Поэтому вполне может быть, что один представитель на своей территории работает больше, но результата получает меньше, чем другой на другой территории. Почему? Именно из-за разницы территорий. Это касается и других видов распределения труда, фронта работы. Например, если продавцы специализируются в разных группах товара или работают с разными типами клиентов, нужно учесть специфику труда каждой группы, чтобы не допустить появления ощущения несправедливости.

      2. Нужно определить области, в  которых работники будут иметь  представление об уровнях оплаты.

      3. Нужно добиться того, чтобы бонусы  воспринимались сотрудниками в  соответствии с усилиями и опытом работы.

      4. Нужно обеспечить понятное и  приемлемое сотрудниками соотношение  названий должностей, степени контроля, финансовых полномочий.

      5. Нужно дифференцировать уровни  вознаграждения, чтобы различия  в вознаграждении воспринимались  как справедливые.

      6. Нужно избегать фаворитизма. 

      3.3. Управленческие решения на основании теории ожидания

      Согласно  теории ожидания успешный план мотивации  продавцов должен включать три компонента:

      1. Обещание вознаграждения. То есть  работники должны быть уверены  в том, что их усилия нацелены на увеличение объемов продаж.

      2. Вероятность вознаграждения. Работники  ясно должны представлять взаимосвязь  между объемом продаж и мерой  вознаграждения.

      3. Адекватность вознаграждения ожиданиям.  Работники должны считать, вознаграждение достаточное, потраченные ими усилия получат достойное вознаграждение.

      Если  руководителю не удается обеспечить присутствие какого-нибудь из перечисленных  трех компонентов, его усилия по стимулированию мотивации сотрудников едва ли будут  успешными. 

      3.4. Управленческие решения на основании модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера

      1. Необходимо убедиться, в том, какие вознаграждения для подчиненных значимы.

      Вознаграждения  должны отвечать потребностям работника.

      Понимание каждого человека, члена коллектива очень важно. Чем больше знаний о каждом сотруднике, тем лучше сможете его мотивировать. Кто-то работает для того, чтобы заработать себе опыт, знания, может быть, чтобы потом открыть свое дело. Кто-то работает, чтобы продвинуться в компании, занять более высокое положение, достойное место. Кто-то работает, чтобы накормить семью. У каждого свои потребности.

      Кстати, как показывает статистика, существует интересная зависимость ожиданий с  возрастом. Для людей старше 35 лет  перевес идет в сторону финансовых ожиданий. Для людей до 35 более важна нематериальная мотивация: статус, дополнительная власть, какие-то другие компоненты. Так что еще раз напоминаю, вознаграждение - это не только деньги. Для каждого вознаграждением является что-то свое. Если человек тщеславный, он хочет больше всего видеть свою фотографию на доске почета. И это будет для него именно то, что сможет мотивировать наилучшим образом. Другой сотрудник, работающий рядом, может считать, что даже самая незначительная прибавка к зарплате несравненно лучше какой-то фотографии на доске. То есть то, что является ценным для одного, может не иметь никакой ценности для другого.

      2. Признать, что люди различаются по своим потребностям.

      3. Ориентировать работников на будущие вознаграждения, а не на прошлые научения.

      4. Определить, какой уровень качества и эффективности исполнения необходим.

      Если  руководитель не ставит перед собой определенных целей, то не сможет передать свои желания работникам. Эффективность и качество работы должны быть посильными. Если цель слишком высока, работники не будут стремиться к ее достижению.

      Эффективность и качество работы необходимо связывать  с вознаграждением так, чтобы  работники ощущали связь между  тем и другим.

      5. Где возможно и допустимо, работники  должны принимать участие в  разработке стандартов выполнения работы. Это увеличит вероятность того, что размер вознаграждения окажется пропорциональным потраченным усилиям и будет восприниматься как справедливый. 

      3.5. Управленческие решения на основании теории Мак Грегора

      1. Вовлекать работников, насколько и как часто это возможно, в принятие решений, которые влияют на них.

      2. Просить, признавать и вознаграждать замечания, предложения и идеи сотрудников.

      3. Поощрять инициативу отдельного работника и рабочей группы, поощрять всех, кто берет ответственность на себя.

      4. Содействать группам в проведении обсуждения и в принятии решений.

      5. Развивать доверие и уважение к работникам.

      6. Поощрять работников к саморазвитию и к развитию навыков, чтобы они могли максимально воплощать свой потенциал в реальные достижения. 

      3.6. Теория управления продажами Лайкерта

      Исследование, проведенное Лайкертом, позволило  прийти к выводу, что команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе.

      Соответственно, для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний. 

      Можно считать, что мы рассмотрели уже  достаточное количество теорий. Пора перейти к анализу данных, полученных из практики. Интересные результаты показали исследования наиболее значимых факторов мотивации.

      В ходе исследования просили ранжировать  восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые  могут быть эффективными для стимулирования торговых представителей в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно (таблица 1).

      Таблица 1

      Таблица значимых факторов мотивации

 

      Как видно, целых 38% ответили, что на первом месте для них - возможность личной встречи с руководителем для  обсуждения вопросов карьеры и проблем  по работе. О чем это говорит? О  том, что в основном руководители просто не работают со своим торговым персоналом. Они не встречаются со своими людьми, несмотря на то, что люди очень хотят, ждут этого.

      35% отметили регулярное признание  менеджера по продажам их личных  достижений. И здесь получается странная картина. Руководители никак не хотят признать достижения своих подчиненных, или просто похвалить их.

      28% считают важным наличие системы  продвижения по карьерной лестнице  в соответствии с реальными  заслугами, а не по каким-нибудь  другим критериям. То есть людям не нравится, когда присутствует фаворитизм. Они чувствуют себя неуютно, когда отсутствуют четкие критерии, говорящие о том, что является хорошей работой, а что плохой, за что именно сотрудник получает деньги.

      26% ценят возможность принятия участия в определении важных целевых показателей в работе. А значит, они готовы добровольно взять на себя ответственность за достижение совместно принятых целей, если им разрешат это.

      22% считают важным для себя участие  в конкурсах по продажам. Да, любят продавцы конкурсы и соревнования.

      16% ценят дополнительные аксессуары, телефон, компьютер и так далее.

      И только для 4% существует страх увольнения, безработицы.

       Какие выводы можно сделать? Самый интересный вывод, который может удивить  многих руководителей, в том, что подчиненные, торговые представители, не боятся увольнения. Почему не боятся? Потому, что если открыть любую газету, легко найдете кучу объявлений, приглашающих на работу торговых представителей. Продавцы нужны везде и всегда. И они об этом знают. Потому не боятся увольнения.

       Окончательное решение принимается именно руководителем  независимо от процедуры обсуждения и согласования.

       Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

       Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

       Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию  решений, их основной состав, а также  общие этапы управленческих решений.

       В зависимости от вида деятельности организации  и сути принятого решения формируются  управленческие решения, которые, в  свою очередь, могут иметь различный  состав. Однако существует общепринятая классификация основных подходов, в которые входят: