Сущность и роль управленческих решений, их классификация

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

       Развитие  конкуренции между компаниями требует  от управленцев на всех уровнях управления качественных и эффективных решений. Однако оценка качества является недостаточно хорошо изученной областью стратегического  менеджмента в связи со сложностью и многообразием решений в разных областях управленческой деятельности, с одной стороны, и субъективными подходами к процессам принятия решений - с другой. Также требует развития связь оценки качества с эффективностью принимаемых решений.

       В условиях современной рыночной экономики  деятельность компании осуществляется в постоянно меняющейся внешней  конкурентной среде. Поэтому успешное функционирование компании связано  с быстрыми и правильными решениями, которые осуществляют руководители всех уровней. Таким образом, проблема оценки качества управленческих решений является ключевой для выживания и развития компании в условиях рынка.

       Результаты  принятых решений могут как соответствовать, так и не соответствовать ожиданиям  тех, кто эти решения принимает. Поэтому выявление ошибочных решений, их оценка и главное - исследование причин возникновения ошибок при принятии управленческих решений являются одними из главных задач, которые должны осуществлять руководители. Сложность решения этой задачи, на мой взгляд, связана с двумя фундаментальными проблемами, определяющими качество принятия решения.

       Первая  проблема выбора правильного решения  связана с наличием множества  альтернатив, из которых может быть выбрано решение, и отсутствием  дополнительной информации о том, какая из альтернатив является самой лучшей для принятия безошибочного решения. Поэтому в узком смысле принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего решения.

       Вторая  проблема выбора правильного решения связана с длительностью процесса принятия решения во времени, за которое могут измениться обстоятельства как во внешней рыночной среде, так и внутри компании, требующие совершенно других вариантов наилучшего решения. Таким образом, в расширенном смысле принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления¹. Такое представление о качестве управляющих решений требует определения задачи прогнозирования при условиях неопределенностей в деятельности компании и ее конкурентов. Результаты этого прогноза будут крайне неточны и неоднозначны в трактовках, и можно согласиться с мнением В.Б. Ременникова, что «с позиций системного анализа процесс управления является процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития»².

       Таким образом, «управленческое решение - это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды  компании, направленный на подчиненных  для разрешения возникших проблем»³. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Основные виды решений и подходы к их принятию

       Большое значение в реализации управленческих решений имеет рациональное разделение труда: одни работники (менеджеры) должны быть заняты выработкой стратегических и тактических направлений развития предприятия и принятием соответствующих решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений с применением наиболее эффективных способов и методов. Однако, как показывает опыт, решение этой двуединой задачи зависит от уровня профессионализма управленцев.

       Принятие  решения представляет собой выбор альтернативы, т.е. одного из возможных способов поведения. Далеко не каждый работник, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом, навыками и занимающий соответствующую должность, может быть наделен полномочиями самостоятельно принимать определенные решения⁴.

       Тем не менее не всякое решение, разработанное  и реализованное руководителем, можно считать управленческим. Так, решения, связанные с технической  стороной деятельности компании, например направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

       Исходя  из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные  решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

       По  целям различают коммерческие и  некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а также развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

       В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки  управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

       Степень уникальности управленческих решений  позволяет говорить о рутинных и  уникальных решениях. В деятельности любой организации встречаются  как часто повторяющиеся, стандартные  ситуации, так и новые нестандартные  проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

       По  мнению З.А. Авдошиной, «качество управленческого  решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства)»⁵. Под такими свойствами понимаются, прежде всего, надежность, своевременность, целенаправленность и эффективность управленческих решений.

       Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

       Программируемые решения построены на базе установленной  политики правил и порядков. Например, если менеджер на производстве G получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов). Производство G работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет, скорее всего, согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

       Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике производства G, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

       Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В случае с оператором обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

       Ясно, что в интересах менеджера  избегать непрограммируемых решений  в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой  строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

       Определение различных видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.  
 
 
 

2.Этапы  принятия решения  проблемы и их  содержание

       Любые принимаемые в компании управленческие решения оказывают прямое или  косвенное влияние на финансовые показатели ее деятельности. Тот факт, что еще на этапе принятия решения можно определить, какое влияние оно окажет в итоге на финансовый результат, может показаться практически невозможным. Однако эта задача вполне решаема силами специализированных систем, благодаря которым компания может значительно повысить эффективность своей деятельности, в том числе и финансовой⁶.

       При решении относительно несложных  проблем на практике часто применяется  интуитивный подход, суть которого заключается в использовании  предыдущего опыта управленца в аналогичных ситуациях. Данный подход не дает хороших результатов, если управленческий опыт небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации. Например, чем сложнее цепочка поставок компании, ее финансовые потоки, тем сложнее руководителю принимать решения, основываясь только на своем опыте. В частности, оптимизируя деятельность компании по объему производства или по выручке, есть вероятность невольно снизить рыночные цены, нарушить договоренности с банками, создать чрезмерные товарно-материальные запасы или отрицательный денежный поток. При переносе производственных подразделений на рынки труда с низкими издержками можно значительно увеличить время поставки продукции конечным клиентам, снизив при этом качество сервиса или создав непредвиденные логистические издержки, которые превысят выгоду от снижения затрат на производственный персонал. Как видно из приведенных примеров, цена ошибки очень высока.