Сущность и роль управленческих решений, их классификация

       Именно  поэтому, в случаях когда проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение  неоднозначно, процесс принятия решений  требует структуризации, которая  позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

       Привычным для западного менеджмента и относительно новым для российского является термин интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP). Эта концепция четко устанавливает связи между процессом принятия решений в компании и изменениями в показателях ее деятельности. В условиях современной неопределенной рыночной конъюнктуры IBP широко используется для быстрого и эффективного реагирования руководства компании, когда очень важно иметь возможность «видеть», как изменение внешних и внутренних факторов влияет на показатели компании в целом.

       IBP основано на построении оптимизационной  динамической модели деятельности  и дает возможность в реальном  режиме времени:

• разрабатывать альтернативные сценарии деятельности компании;
• осуществлять оценку сценариев по заданным ключевым показателям эффективности, в том числе финансовым;
• проводить сравнительный анализ сценариев для выбора наилучшего.

       Таким образом, IBP позволяет не просто структурировать  процесс принятия решений и подчинить  его жесткой логике, но и выстроить процесс создания и обновления модели деятельности компании в программном модуле для адекватного представления анализируемой ситуации.

       Централизованный  подход принятия решения призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Например, главные решения о будущем Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было принято одним человеком на высшем уровне управления.

       Даже  при сверхцентрализованной системе  некоторые решения об операциях  в потребительском банке могут  приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp, множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

       Децентрализованный  подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений  на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности  увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

       В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более  служащих работают вместе над одной  проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях:

       1) группа принимает решение легче,  чем 1 человек; 

       2) групповое решение легче осуществляется.

       Если  групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в  каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

       При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Менеджер, который  размышляет об изменении графика, может  спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего не будет вовлекать, кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

       Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.

       На  одном из самых высоких уровней  системы участия, служащие создают  рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних.

       При демократическом подходе решения  принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в  организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших». Кроме того, демократический  подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.  
 

3. Влияние управленческих решений на уровень продаж (различные теории)

       Разработка  и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть:

• реальными
• оптимистическими
• пессимистическими.

     Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. 
 
 

      3.1. Управленческие решения  на основании теории  Маслоу

      Как использовать пирамиду Маслоу при решении  задачи улучшения мотивации торгового  персонала? Какие управленческие решения можно принимать, основываясь на знании о существовании такой пирамиды?

      Начнем  с физиологических потребностей.

      Фактор  эффективности мотивации, который  основывается на первом уровне пирамиды Маслоу, формулируется так: «Ваши  торговые представители должны получить не меньше денег, чем у ваших конкурентов». То есть эта сумма должна быть достаточной для оплаты своих жизненных потребностей - пищи, питья, одежды и жилья. Сюда же входят и отпуска, отдых, все остальное, что принадлежит к этой категории благ. То есть если вы, говоря проще, не платите людям более-менее достойные деньги, то все остальные уровни уже нет смысла рассматривать. Конечно, это простой закон. Его совсем не трудно понять. Но, к сожалению, очень многие понимают его слишком буквально. То есть им кажется, что это не только первый, но и единственный закон. Что является очень грубой ошибкой.

      Нужно помнить, что деньги платит своим  сотрудникам не только генеральный  директор, но и все другие руководители. Чуть меньше, чуть больше, но все. То есть у человека есть масса возможностей удовлетворить свои потребности первого уровня и без данного торгового предприятия. Если предприятие не обеспечивает удовлетворение даже этой потребности, продавец, конечно, уйдет из этой компании. Но и при удовлетворении только этой потребности его уход практически неизбежен. Ведь остаются еще четыре другие потребности, о которых не стоит забывать. Так что предположим, что деньги платят в компании не меньше, чем в других компаниях. Перейдем ко второму уровню.

      Потребность в безопасности.

      Сравнивая разные компании, где платят примерно одинаковую зарплату, сотрудник должен обратить внимание на то, как решаются вопросы, связанные с потребностью в безопасности. Что входит в перечень факторов, связанных с этой потребностью? Стабильность компании, безопасная работа, ровные взаимоотношения в коллективе. Например, если человек работает в компании, которая уже существует в течение 4 лет, и узнает, что недавно открылась компания, которая платит на 50% больше, он вряд ли бросит все и будет менять работу. Потому что очень важна стабильность и те же самые, упомянутые налаженные взаимоотношения в коллективе⁷.

      Социальная  потребность.

      Что у нас связано с социальной потребностью? Коллектив, дружба, друзья, коллеги, товарищи, признание, команда, отношения. Для удовлетворения этой потребности полезно использование командных продаж, обучающих программ.

      Корпоративные мероприятия тоже имеют немаловажное значение. Можно устраивать регулярные оперативные встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией, ощутить себя членом развивающейся команды профессионалов. Соответственно, полезны командные совещания для обсуждения общих вопросов, на которых все сотрудники могут внести вклад в обсуждение профессиональных проблем. До определенного момента это может удержать. Но такое не может длиться вечно. То есть важно на данном этапе наличие чувства коллектива и ощущения себя частью данного коллектива, данной отрасли, данной компании. Принадлежать к какому-то бренду, компании, особенно если она имеет какое-то общественное признание, довольно приятно и притягательно. Но эта притягательность имеет свои границы.

      Потребность в признании.

      Что подразумевается здесь? Признание  достижений. Дополнительные льготы, например право оформлять по своему личному усмотрению рабочее место. Какие-то индивидуальные бонусы, вознаграждения по стажу работы, вознаграждения особым сервисом, активное служебное продвижение, программы саморазвития.

      Потребность в самоактуализации.

      Это дополнительное образование, оплата обучения, больше персональной ответственности, например, за качество работы, за постановку задач. Новые, более сложные проекты, возможность реализации своих творческих идей. Возможны также привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений. Если посмотреть внимательно, можно проследить связь между четырьмя уровнями развития торгового персонала и пирамидой потребностей.

      Еще раз пройдем по уровням.

      Физиологические потребности, первый уровень - надо платить деньги, чтобы человеку хватало на нормальную жизнь.

      Второй  уровень - необходимы ровные взаимоотношения  в коллективе, стабильность в работе, стабильность самой компании.

      Третий  уровень - проведение всевозможных мероприятий, в том числе внутрифирменных, сборов, регулярных встреч. Чтобы люди могли общаться, обмениваться информацией, чувствовать себя частью коллектива.