Сущность и функции менеджмента

       Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является  ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает  ли стратегия допустимую степень  риска?

3. Обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?

4. Учитывает  ли стратегия внешние опасности  и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

 
 

Среднесрочное планирование.

 

      Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная  стратегия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и  расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети  и ее развитие, степень контроля над рынком  и внедрение на  новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению  сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений,  источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);  кадровая политика( состав и структура  кадров,  их  подготовка  и  использование); определение объема и структуры  необходимых  ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.  Среднесрочные планы  предусматривают разработку  определенной   последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных  долгосрочной  программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит  количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные  о  капиталовложениях и источниках  финансирования.  Он  разрабатывается  в производственных отделениях.

 

Текущее планирование.

 

     Текущее планирование осуществляется  путем  детальной  разработки  оперативных планов для компании  в целом и ее отдельных подразделений  в международном масштабе, в частности,  программ маркетинга, планов по  научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Реализация  оперативных планов  осуществляется  через  системы

бюджетов или  финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более  короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах. Через бюджет осуществляется  взаимосвязь  между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

     Бюджет фирмы представляет собой  выражение оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства,

снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы.

 

        Организация.

 

       Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.⁵

 

       Организация взаимодействия и  полномочия.

 

       Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

       Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление  организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование  полномочий.⁶

       Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

       Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

       Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

       Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

       Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи  - организация  должна предоставить ему требуемые  ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

       Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.⁷

       Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

       В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

       Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.⁸

       Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку эти полномочия обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

       Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

       Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной  аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

       Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

       Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

       Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

       Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

 

       Построение  организаций.

 

      Эффективного и производительного функционирования организации невозможно добиться, если одна из её частей делает всё, чем занимается организация, либо если все её части делают одно и тоже. Поэтому в любой организации существует разделение труда между её частями.

      Разделение  труда происходит по двум направлениям:

1. постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и кончая выходом из неё продукции - горизонтальная специализация.
2. разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях - вертикальная специализация.⁹

       Рост  специализации ограничивается возможностью по координации работ. Эта проблема решается, если группировать схожие работы и их исполнителей. Процесс формирования таких групп работ называется департаментизацией.

          Самым простым типом департамизации является  линейная -

работы  группируются по признакам не относящимся  к специализации (по численности, по времени, по территории или по природным  факторам).Такой вид департаментизации применяется , когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

          С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением  ресурсов в организации, возникла  функциональная департаментизация, при которой работы группируются  по выполняемым  специализированным функциям (по ресурсам, по процессу, по технологии).