Стратегия управления персоналом в ООО «Стройдело»

      Предоставляется свободное время с сохранением  средней заработной платы в следующих  случаях:

      - вступление в брак - 2 дня;

      - рождение ребенка- 1 день;

      - на похороны близких родственников - 3 дня.

      Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда ООО «Стройдело» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда.  
 
 
 
 
 
 

3 РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ПРЕДПРИЯТИЯ  

      3.1 Стратегия управления  персоналом организации

     Исходя  из анализа, уровень нестабильности внешней среды достаточно высок, что сотрудники предприятия, осознавая изменения во внешней среде компании, испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне.

     Учитывая  специфику работы предприятия (большое  количество временных рабочих) и  стратегии в области управления персоналом, руководству предприятия необходимо придерживаться «стратегии стимулирования» в работе с кадрами.

     С целью выявления недостатков  сложившейся системы мотивации  труда  проведем исследование (опрос) в ООО «Стройдело».

     В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата,  проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников, приоритетов мотивации, удовлетворенность работой (Приложение А).

     В результате проведенного исследования было установлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Многие сотрудники недовольны:

     - несправедливостью установления  оклада по должности;

     - несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы;

      В ходе исследования были выявлены следующие  нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

      1) отсутствие справедливой оценки  и признания результатов деятельности со стороны руководства как фактор оставления места работы отметили 5,3 % опрошенных;

      2) невнимание или формальное отношение  со стороны руководства организации  и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника – 3,0 %;

      3) отсутствие положительных эмоциональных  связей и взаимопомощи между сотрудниками – 75,2 %;

      4) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами – 82,4;

      5) авторитаризм руководства, управление  без учета мнения сотрудников  - 14,3%;

      Таким образом, в ходе исследования выявлен  ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как отсутствие хороших взаимоотношений внутри коллектива, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

      Так, были выявлены три группы причин текучести кадров:

      - неудовлетворительный социально-психологический климат 61,2 %;

      - авторитарный стиль руководства  директора 17,4 %;

      - низкий уровень заработной платы,  а также несвоевременность ее  выплаты 21,4 %.

     На  основе произведенного исследования недостатков  системы мотивации работников ООО «СТРОЙДЕЛО» можно сделать вывод, что  
системы моральной и экономической мотивации персонала, как элемент стратегического управления кадрами в сложившихся условиях внешней среды, нуждается в совершенствовании. 
 
 

      3.2 Программа действий по реализации стратегии

      В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему доплаты за стаж;
• разработать систему оплаты труда;
• Разработать мероприятия по сплочению коллектива и поднятия командного духа;

      Разработка  системы доплаты за стаж.

      Для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии,  так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

      Вместе  с этим, целесообразно будет ввести доплату руководителям за непрерывный  стаж работы работников предприятия, подчиненных  им. Так, чем дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата  у руководителя, т.к. он создал благоприятную  атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

      Ежемесячные доплаты за стаж работы работникам, состоящим в штате предприятия, следует производить дифференцированно  в зависимости от непрерывного стажа работы.

      Использование данного метода поощрения работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

      Рассмотрим  ещё один пункт недовольства сотрудников.

      На  данный момент в работе у организации  находится около 40 объектов. Часть  из них отличается внушительными  объёмами и сложностью. Ведут эти объекты 21 производитель работ и 8 инженеров ПТО. Разумеется, силы распределены не совсем верно. Более способным и опытным сотрудникам достаются сложные многомиллионные объекты, которые требуют огромного внимания и сил.  Объектами «попроще» занимаются начинающие сотрудники или не способные обслуживать сложные объекты.

При этом заработная плата у инженеров производственного отдела на 100 % состоит из оклада, а у прорабов на 90%.   Такая система оплаты труда была установлена, что бы уровнять сотрудников в части доходов и избежать возможных конфликтов, к тому же на тот момент у организации было не так много объектов.

        Сейчас ситуация складывается таким образом, что  более способные и авторитетные сотрудники не заинтересованы в результатах  своего труда, так как их заработная плата такая же как у начинающих специалистов. В связи с этим возникает  масса проблем: утрата квалифицированных кадров, нездоровая обстановка в коллективе, конфликты, халатное отношение к своим прямым обязанностям.

        В создавшейся ситуации целесообразно будет разработать  новую систему оплату труда для  ИТР:

- окладная  часть 60 % от существующей заработной платы;

- надбавка за количество объектов (более 2-ух) от 10 – 40 % от оклада;

- надбавка  за  объёмы (строительства, списания) от 20 - 40 % от оклада;

- надбавка  за своевременное, качественное  выполнение своей работы 10-15% от оклада;

        Одновременно с этим следует разработать систему штрафов:

- за несвоевременное выполнение своих обязанностей, без объективных причин, препятствующих их выполнению штраф от 10 – 30 % от оклада или лишение премии;

-  за некачественное выполнение своей работы от 5 – 30 % от оклада или лишение премии;

-   за срыв сдачи объекты, без  объективных причин, препятствующих  сдаче от 30-50 % от заработной платы;

         Также при исследовании было выявлено, коммуникации внутри коллектива очень слабые, в результате нездоровых взаимоотношений между подразделениями. Факт личных отношений сотрудников, имеет огромное значение для успеха организации:

         - во-первых он снижает результативность в решении важных вопросов;

         -  во-вторых отрицательно  сказывается на мотивации сотрудников.

         Для поднятия командного духа  и стимулирования мотивации у сотрудников следует принять следующие меры:

1. Корпоративные праздники. Неформальная обстановка даёт  возможность побольше пообщаться и понять друг друга. К тому же хорошо проведённое мероприятие ещё долго будет в памяти.
2. Совместные выезды на природу  в выходные или в праздники.
3. Командные игры и тренинги, рождают чувства взаимовыручки и поддержи.
4. В коллективе необходимо сформировать резко отрицательное отношение к конфликтам, отказам в помощи членов коллектива к друг другу.

 
 
 
 
 
 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  

      Объектом  исследования данной работы является Общества с ограниченной ответственностью «Стройдело».

      За  последние три года организация  демонстрирует фантастические темпы  роста 2010 г. к 2008 г. составили 694,8%.

      Изучение  трудовых ресурсов предприятия позволяет сделать вывод о том, что количество работников ООО «Стройдело» в 2010 г. увеличилось на 383,3% по сравнению с 2008 г. наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов организации занимают рабочие: в 2008  году – 83,4  %, в 2009 году – 89,2  %, в 2010 году – 89,7  %.

      Имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним  работником отработано 213,6 дней вместо 219,3 дней, в связи с чем сверхплановые  потери рабочего времени составили  на одного работника 5,7 дней, а на всех -  2622 дней.

      В результате проведённого опроса выявлено, что социально-психологический климат в данном коллективе напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками, установились негативные отношения.

      В результате оценки стиля работы руководителя ООО «СТРОЙДЕЛО» по отношению к подчиненным, выявлено преобладание авторитарного стиля управления – стиля, характеризующегося максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения.

      В условиях столь бурного роста организации, должна вестись активная работа по корректировке а может и коренного изменения стратегии управления персоналом. Это есть главная недоработка существующая в «Стройдело», но она вполне решаема.

      В ООО «СТРОЙДЕЛО» применяется достаточно объемная система доплат, надбавок и материальных выплат работникам предприятия.

      По  результатам исследования выработаны следующие предложения, направленные на улучшения положения дел организации:

      - изменить систему оплаты труда для ИТР и обеспечить  своевременность ее выплаты. Принятые меры позволят повысить качество работы ;

      - также для повышения заинтересованности персонала предприятия  в постоянной или же длительной работе на данной предприятии  необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников  в постоянной или же длительной работе на данном предприятии.

      - разработать мероприятия по сплочению коллектива с целью поднятия командного духа и повышения мотивации у сотрудников. Принятые меры должны ускорить процесс решения многих вопросов, а следовательно улучшить работу организации.

  
Список используемой литературы  

1. Блинов  А. О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических  колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2008 г. – 411 с.
2. Варданян И. С. Исследования системы управления – мотивацией персонала. // Издательский дом «Деловая литература».- 2008г.
3. Варданян И. С. Новые тенденции к мотивации персонала. // М.: ГЕЛАН.- 2008 г.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы. – М.: Юристъ, 2007 г.
5. Воеводина Н И. Управление персоналом в России // Издательский дом «Деловая литература», 2008.
6. Волнухина Е. Модель «Мотивация – стимул». // М.: ГЕЛАН.- 2008.
7. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом // Издательский дом «Деловая литература», 2008 г.
8. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2009 г. – №1.
9. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления. // Издательство РАГС.- 2007 г.
10. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно – практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2009 г.
11. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова, - М.: Инфра-М, 2001 г. - 637 с.
12. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А. И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС , 2003. – 488 с.