Стратегия территориальной экспансии организации (на примере ООО«Зозуля»)

 

Из приведенной выше таблицы 2.2 можно увидеть, что в 2010 году наибольшее количество работников находится в категории « складские рабочие»- 10 человек. В 2011 году их число увеличилось на 1 работника. Количество работников в других категориях за 2010-2011 годы не изменилось. Этому можно найти рациональное объяснение. Фирма расширяет свое производство. Открывает для себя новые сегменты рынка, тем самым увеличивая номенклатуру и ассортимент продукции. А для того, чтобы  справляться с ее объемами на складе было решено увеличить штат складских рабочих. В 2012 году идет планомерное увеличение количество работников во всех штатах, кроме высшего управленческого персонала. Он на протяжении всего анализируемого периода не изменился ни качественно ни количественно. Увеличение персонала в остальных категориях связано с переходом деятельности фирмы на региональные рынки.

 Если же рассматривать структуру  персонала с позиции темпа  роста, то ежегодное увеличение  персонала наблюдается лишь у  складских рабочих. В 2011 году темп  роста составил 110 %, а в 2012 году- 209%. В других категориях аналогичного ежегодного прироста не видно.

 

2.2 Оценка стратегии территориальной экспансии ООО «Зозуля»

 

Целью ООО « Зозуля» является захват региональных рынков и распространение на них своей продукции. Поэтому рассмотрим и оценим ее стратегию территориальной экспансии. Оценка проводится по следующим критериям: согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Первый критерий – согласованность с требованиями окружающей среды. Для этого проведем анализ внешнего окружения фирмы.

Экономические факторы. Снижение платежеспособности клиентов, рост уровня инфляции повлек за собой снижение спроса на продукцию, фирме больше не удавалось покрывать убытки на себестоимость продукции, работая лишь на рынке Гая. Для того, чтобы по-прежнему успешно покрывать свои издержки и получать прибыль, фирме нужно было распространять свою продукцию на ближайшие рынки.

Экологические факторы. Рост цен на природные ресурсы, подорожание электроэнергии стали причиной повышения себестоимости продукции. К тому же, применительно к ООО «Зозуля» многие средства чистки в ассортименте бытовой химии имеют класс опасности, что повлекло за собой особые условия хранения и получение дополнительных разрешений, стоимость пошлина которые постоянно растет. Но во многих городах Восточного Оренбуржья стоимость подобных пошлин на порядок ниже. Чем в Гае. Поэтому торговля на рынках других городов явилась наиболее выгодной.

Политическая среда. Увеличение налогов 2013 году для индивидуальных предпринимателей повлекло за собой ликвидацию организаций - оптовых клиентов, работающих в Гае. Для фирмы это нашло отражение в снижении объемов продаж и сужении каналов сбыта. Данный факт утвердил высшее руководство во мнении, что выбранная ими стратегия является правильной.

Конкуренты. Повышение качества продукции конкурентов, снижение ими себестоимости изделия, расширение ассортимента привело к потери клиентуры, части  рынка в городе Гае, снижению прибыли. Поэтому фирма вынуждена была выйти на новые рынки.

Таким образом, стратегия территориальной экспансии, выбранная фирмой полностью согласованна с требованиями окружающей среды.

Второй критерий оценки выбранной стратегии – осуществимость.

Для того, чтобы оценить в какой степени была осуществима данная стратегия, нужно проанализировать обеспеченность фирмы трудовыми, Финансовыми и технологическими ресурсами.

Объемы закупок у производителей бытовой химии и косметики для работы на рынках региона возросли не существенно. Так как у фирмы из-за падения спроса на рынке в Гае остались большие запасы продукции на складах. Бытовая химия и косметика не является скоропортящимся товаром. Поэтому долгое хранение на складах им не повредило. Первые два месяца предприятие обходилось накопленными запасами товара. А затем с   повышением спроса и  увеличением выручки повысила объемы закупаемой продукции.

Теперь об обеспеченности складскими помещениями и транспортом. Несомненно то, что с выходом на новые территории нужно было приобретать дополнительный транспорт для доставки продукции в разные точки региона. Также следовало купить новые складские помещения. В марте и апреле предприятие приобрело 3 складские помещения. По одному в каждом городе, расположенном не более, чем в 30 километрах от Гая. Затем по мере увеличения спроса и соответственно, прибыли распространила свою продукцию и в отдаленных городах.

Обеспеченность персоналом. В 2012 году перед  началом распространения своей продукции на рынки других городов было дополнительно нанято 3 продавца -  по одному продавцу на каждую открытую точку в чужом городе. Был расширен штаб складских рабочих и , соответственно, водителей. На каждом из трех новых складов теперь работает по 4 складских рабочих посменно. Также были приняты на работу 3 новых водителя. Каждый водитель закреплен за «своей» территорией, то есть осуществляет рейсы только в определенный город. Перевозка осуществляется на автомобилях марки «Газель». Для охраны складов были наняты 3 охранника. Помимо этого была установлена сигнализация. Охрану при помощи сигнализации осуществляет фирма « Амулет». Отчисления за сигнализацию выплачиваются ежемесячно.

Затраты на развитие региональной деятельности ООО «Зозуля» приведены в таблице 2.3.

 

 

Таблица 2.3.- затраты на развитие региональной деятельности.

Персонал/Имущество	Количество	Зарплата/цена покупки, тыс. руб
Водитель	3	36
Складской рабочий	12	120
Охранник	6	36
Продавец	3	12
Сигнализация	3	42
Склад	3	600
Транспорт	3	750
Продукция	60000	2400
Итого		3996

 

Исходя из таблицы, получим совокупные затраты равные 399600 рублей. Даже. Если к этой сумме прибавить стоимость пошлин. Все равно затраты не превысят 4500000 рублей. Так как в 2011 году выручка ООО «Зозуля» составила 8076900 рублей, то можно предположить, что стратегия территориальной экспансии была полностью осуществима.

Следующий критерий – приемлемость стратегии.

Приемлемой она должна быть для так называемых стейкхолдеров. К которым относятся высшее руководство, менеджеры, служащие, экономические партнеры.

Относительно ООО «Зозуля» к стейкхолдерам можно отнести генерального директора, его заместителей – начальников отделов и остальной персонал. Также это поставщики, у которых ООО «Зозуля» приобретает продукцию и потребители.

Приемлемой стратегия территориальной экспансии для этих групп может быть только в том случае, если были соблюдены их интересы.

Реализация данной стратегии для генерального директора и его заместителей непосредственно была связана с повышением их зарплат и премий, так как увеличился объем работы, ответственность за ее выполнение, а соответственно и размер вознаграждения высшего руководства. К тому же, благодаря этой стратегии деятельность фирмы расширилась, фирма увеличилась в размерах, а значит и повысился социальный статус, связанный с работой в этой организации.

Что же касается остального персонала, то следование данной стратегии гарантировало им занятость, ведь для расширения рынков сбыта нужно было привлечь дополнительный персонал и по возможности сохранить тех, кто работал до этого.

В результате реализации стратегии средняя заработная плата для складских рабочих и продавцов составила 15000 рублей, что для Оренбургской области является вполне приемлемой. Также удовлетворению персонала послужила система поощрительных выплат и семичасовой график работы.

Потребитель. Для них реализация стратегии территориальной экспансии обернулась замедленной доставкой нового товара и низким качеством обслуживания.

Поставщики. Из-за расширения рынков сбыта фирме понадобилось большее количество товара. Время закупок продукции стало варьироваться в зависимости от скорости сбыта товара. На основании этого можно сделать вывод о том, что фирма стала менее предсказуема для поставщиков в плане времени заказа и объема поставок продукции. Реакцией на нестабильность заказов стало то, что поставщик продукции повысил закупочные цены.

Если оценивать стратегию территориальной экспансии по данному критерию, то можно сказать, что она стала полностью приемлемой для высшего руководства и остального персонала фирмы, так как полностью учитывает их интересы. Чего нельзя сказать об интересах покупателей и поставщиков.

Последний критерий оценки – преимущество.

 

Главное преимущество данной стратегии в том, что она позволила организации разместиться рядом с основными покупателями. Основные покупатели – это рыночные торговцы и индивидуальные предприниматели. А купленные склады находятся в непосредственной близости от рынков. Этот факт дает основное преимущество перед остальными конкурентами.

Доли рынка, занимаемые фирмой и ее конкурентами показаны на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Доля продаж ООО «Зозуля» на региональном рынке

 

Сравнительная характеристика фирмы и конкурентов представлена в таблице 2.3.

  Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика  конкурентов 

Показатели	ООО «Шар»	ООО Зозуля	ООО «Метатр»
1	2	3	4
Цены	Средние	Средние	Высокие
Ассортимент товаров	Более 2500	Более 1500	Более 400
Выполнение ассортимента сопутствующих услуг	В полной мере	В полной мере	Не в полной мере

 

Продолжение таблицы 2.3

1	2	3	4
Клиенты	Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

 

Таким образом. проанализировав стратегию организации по представленным параметрам, получили полное соответствие стратегии всем критериям ее успешного внедрения, кроме критерия приемлемости, так как в ходе реализации  стратегии территариальной экспансии не были полностью учтены интересы поставщиков и покупателей продукции.

Для того, чтобы определить следующие шаги в захвате наибольшей доли регионального рынка  проанализируем сильные  и слабые  стороны компании.

Для этого можно использовать различные методы анализа. Например, такие как SWOT - анализ,  PEST - анализ, LOTS - анализ. Но в данной ситуации наиболее подходящим методом будет являться SWOT – анализ. Результаты анализа представлены в таблице 2.4

 

 

 

 

Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО Зозуля  за 2012 г.

		Возможности	Угрозы
		Появление товаров – новинок Развитие производства Расширение потребительского рынка Гранты правительства страны и области	Высокая политическая нагрузка Наличие сильной конкуренции Повышение закупочных цен поставщиком
Сильные стороны	Наличие свободных финансовых ресурсов Собственный автопарк Система скидок на товары первой необходимости	СИВ: Расширение ассортимента и рынка сбыта, финансовая стабильность, минимизация расходов, воспитание собственных кадров, Возможность расширения потребительского рынка за счет системы скидок	СИУ: Относительная финансовая защищенность, укрепление положения на данном сегменте, потеря поставщика
Слабые стороны	Устаревшее оборудование Средний товарный ассортимент Слабо выраженый  имидж предприятия	СЛВ: Улучшение технической оснащенности, расширение товарного ассортимента, усиленная рекламная компания	СЛУ: Частичная потеря своего сегмента