Стратегия территориальной экспансии организации (на примере ООО«Зозуля»)

 

 

 

 

 

1.2 Виды базовых стратегий 

 

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.;

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. 
         Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья; - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

1) стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит болезненно для фирмы. Но, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; 
            3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Оценка стратегии территориальной экспансии ООО ЗОЗУЛЯ ЗА 2010-2012 годы

 

2.1 Технико-экономическая  характеристика  деятельности предприятия.

 

Объектом исследования является ООО Зозуля, созданное в сентябре 1999 года. В соответствии с учредительными документами основной вид  деятельности общества – оптовая торговля в г. Гае.

Торговое предприятие ООО Зозуля  имеет склад косметических товаров, склад бытовой химии и офис, расположенные на ул. Челябинская 126.

Предприятие осуществляет оптовую и розничную деятельность.

Учредителями ООО Зозуля являются физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей – это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 8350 рублей.

Высшим органом ООО Зозуля является общее собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора ООО Зозуля.

За все время работы торговое предприятие ООО Зозуля зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

Организационная структура предприятия - линейная, стрелками показаны связи между отделами и подразделениями организации.

 

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Показатели технико-экономической деятельности предприятия представлены в  таблицу 2.1.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО Зозуля за 2010-2012 гг.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем продаж, тыс. руб.	33844,0	35682,0	42050,0	1838,0	6368,0	106,1	120,0
Численность, чел.	25	26	50	1	24	104,0	193,8
Прочие расходы	1,558	2,596	3,521	1,037	0,925	166,6	135,6
Себестоимость продукции, тыс. руб.	25384,6	26923,1	28500,1	1538,5	1577,0	106,1	105,6
Прибыль, тыс. руб.	7615,4	8076,9	9711,32	461,5	473,0	106,1	105,9
Рентабельность продаж	4,4	4,4	4,33	-	-0,07	100	98
Фонд оплаты труда	1506,6	1536,7	2243,7	0,030	0,707	102	146
Отчисления с заработной платы	0,391	0,402	0,583	0,020	0,19	102,8	145,0

Из таблицы  видно, что объем продаж заметно увеличился   за последние 3 года, а именно  в 2011 г. 106,1% по сравнению с 2010 г. В 2012 г.  увеличился по сравнению с 2011 г., что составляет 120%. Это связано с освоением новых сегментов на рынках Восточного Оренбуржья и Гая. Также наблюдается рост фонда заработной платы в 2012 г. больше на 707 тыс.руб., что составляет 146% по сравнению с 2011 г.  Повышение зарплаты связано с привязкой сдельной части к объемам продаж. Увеличивается  себестоимость  продукции в 2012 г. на 105,6 % больше, чем в 2011 г. Это связано с увеличением цен на продукцию за последние 3 года и увеличением объема закупок за 2012 год.

Что касается прибыли, видно, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 461,5 тыс. руб. или 106,1 %., а в 2012г по отношению с 2011г возросла на 1634,4 тыс.руб. или 105,9%. За счет увеличения оборота увеличивается и чистая прибыль предприятия. Показатели рентабельности, представляющие собой результаты соотношения чистой прибыли и средств ее получения, характеризуют эффективность работы предприятия. Показатели рентабельности являются достаточно высокими.

Вместе с этим руководство организации понимает необходимость стимулирования собственного персонала, а именно специалистов. В отношении персонала предоставляют дополнительные дни отпуска, организуют поездки за счет предприятия. Уместны также моральные поощрения, например, на предприятии организуются поздравления персонала по праздникам и личным торжествам.

Более подробный анализ структуры персонала фирмы представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2- Структура персонала  ООО Зозуля  за 2010-2012 годы

Должность	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/2011
Директор	1	1	1	0	0	100	100
Начальник по сбыту	1	1	1	0	0
Заместитель директора	1	1	1	0	0	100	100
Начальник по снабжению	1	1	1	0	0	100	100
Продавцы	3	3	6	0	3	100	200
Бухгалтерия	4	4	5	0	1	100	125
Складские рабочие	10	11	23	1	12	110	209
Водители	3	3	6	0	3	100	200
Охранники	1	1	6	0	5	100	600