Стратегии промышленных лидеров

Более трех лет назад Советом  директоров предприятия было принято  решение о консервации основной части ткацкого производства, с тех  пор ткани производились только в одном цехе. Руководство предприятия  провело ряд мероприятий, направленных на стабилизацию его деятельности. Была привлечена группа ученых-управленцев, способных объективно оценить потенциал  фабрики и подготовить предложения  по стратегии ее развития.

Наиболее реальными представляются два варианта номенклатурной политики: сохранение действующей номенклатуры или расширение за счет следующих  переделов (отбеливание, отделка, швейное  производство).

Последний вариант можно  назвать комбинированием. Его характеристика будет дана ниже в совокупном рассмотрении с другими компонентами стратегии предприятия.

Стратегия объема (масштаба) производства. Варианты исчерпываются сохранением, расширением или сокращением объема производства. Сравнение этих вариантов основано на следующих соображениях.

Одним из основных элементов  стратегического потенциала фабрики  является ее высокая производственная мощность. За счет наращивания объемов  реально добиться существенного  снижения издержек на единицу продукции  и создать предпосылки для  победы в ценовой конкуренции. В  то же время размеры фабрики, содержание производственных корпусов и некоторой  непроизводственной инфраструктуры требуют  больших постоянных (не зависящих  от объемов производства и реализации продукции) затрат. Поэтому сокращение объемов приближает нас к теоретической  границе безубыточности фабрики  и чревато ее банкротством. В связи  с этим данный вариант, включающий такие  направления, как временная консервация  цехов, увольнение, вывод за постоянный штат или отправление в неоплачиваемый отпуск значительной части коллектива, в качестве стратегического решения  должен быть отвергнут. Наоборот, расширение масштабов производства продукции, сопровождаемое особыми мерами организационно-экономического характера, описываемыми ниже, должно стать, по нашему мнению, магистральным направлением стратегии фабрики.

Стратегия качества продукции. Вопрос о качестве непосредственно связан с предпочтениями в ориентации предприятия на зарубежного или отечественного потребителя. Насколько можно судить (данный вопрос не был предметом достаточно детального рассмотрения), повышение качества продукции необходимо, если ориентироваться на медицинскую промышленность как на потребителя марли. Нынешних потребителей качество тканей, по-видимому, удовлетворяет. Борьба за зарубежного потребителя (в том числе и медицинского), хотя и будет разворачивается преимущественно в ценовой сфере, потребует, надо полагать, и мероприятий по повышению качества.

Стратегия фабрики на рынке  продукции включает вопросы выбора оптимальной структуры и степени охвата рынка сбыта продукции, стратегию рыночной конкуренции на товарном рынке (в том числе – способы влияния на потребителя) и ценообразования. Здесь мы не имеем возможности детально рассматривать все эти элементы. Ключевым моментом рыночной стратегии фабрики должна была быть, по мнению консультантов, политика увеличения охватываемой фабрикой доли рынка при укреплении связей с постоянными, «стратегическими» потребителями продукции и ценовом лидерстве на рынке однородной продукции.

Ресурсно-рыночная стратегия. Данный вид стратегии определяет желательные для предприятия размеры производственных запасов (в нашем случае – пряжи или хлопка), выбора поведения предприятия на рынке исходного сырья и наиболее целесообразного типа структуры поставщиков сырья. Если ключевым моментом стратегии, как предлагалось выше, будет вариант расширения объема производства при стабильном тесном взаимодействии с потребителями продукции фабрики, то соответствующей ему стратегией запасов должно быть установление интеграционных связей с несколькими крупными основными поставщиками продукции и создание «двойного запаса прочности» с помощью сети более мелких и заменяемых поставщиков. Структура поставщиков здесь состоит из двух частей – совокупности интегрированных крупных партнеров и множества более мелких непостоянных поставщиков. Объем запаса в случае организации эффективного отлаженного механизма интеграционного и рыночного взаимодействия с поставщиками может быть невелик и немногим превышать страховой резерв. Тем самым появится возможность существенно сократить объем оборотных средств, вложенных в производственные запасы, ускорить их оборот и оптимизировать размер этих средств.

Были предложены соответствующие  направления стратегии в финансовой, интеграционной, социальной, управленческой сферах, связанные с ключевым направлением на расширение производства основной продукции. Однако прошедшие со времени разработки стратегии два года показали, что предложения расширения объема производства и снижения удельных затрат не были реализованы руководством предприятия: практически руководство предприятия осуществляло политику сокращения объемов производства, уменьшения численности работающих. Так, объем реализации продукции в 1996 г. составил около 60% от объема реализации в 1995 г., объем использования производственных мощностей составляет менее 10%. Предприятие является хроническим должником перед городским бюджетом. Часть объектов социальной сферы отобрана в счет погашения долгов. Предприятие – один из кандидатов в банкроты. В середине 1997 г. на предприятии насчитывалось менее 400 работающих, и процесс сокращения продолжается. Время от времени руководители предприятия предпринимают некоторые шаги, направленные на решение текущих проблем, например, проводят оригинальную реконструкцию ткацких станков, позволяющую увеличивать возможности оборудования по выпуску широкополотенных тканей. Однако представляется, что такие мероприятия уже запоздали, их нужно было проводить в более благоприятной ситуации. В настоящее время управление предприятием передано Совету кредиторов.

Данный пример отражает достаточно распространенную общую ситуацию: руководители предприятий психологически не готовы к масштабному расширению производства. Это связано, по-видимому, и со стремлением  избежать риска и с незаинтересованностью  директоров. Для более полной и  объективной оценки достоинств и  недостатков стратегических решений  по сокращению или расширению масштабов  производства целесообразно рекомендовать  руководителям и/или стратегическим собственникам рассмотреть весь комплекс стратегических решений по полному спектру деятельности предприятия с учетом особенностей внешней среды предприятия и подготовить всесторонне обоснованную программу развития данного бизнеса.[24,156]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

 В ходе выполнения  курсовой работы раскрыто и  проанализировано понятие «стратегии»,  выявлены их основные виды.

Выполнены задачи исследования:

 выявлены основные  виды конкурентных стратегий  и требования,

приведены примеры применения стратегий мировыми лидерами;

 определена эффективность  конкурентных стратегий в рыночных  отношениях на примере предприятия ОАО «8марта».

 В завершении хочется  отметить следующее. На сегодняшний  день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление.

 Сегодня практически  все основные функциональные  подразделения промышленных предприятий  имеют определенное представление  о внешней среде. Однако процедуры  сбора, анализа и передачи информации  о ней осуществляется в большинстве  случаев нецеленаправленно, спонтанно  и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

 В силу вышесказанного  можно сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  современного предприятия для  достижения эффективного долгосрочного  функционирования и успешного  развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных тактических управленческих решений.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ  ЛИТЕРАТУРА

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика,2007
2. Блохин С.Н., Шкарин А.Ю. Индивидуальный предприниматель. М - СПб., Герда,2007
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2009
4. Глухов В.В. Менеджмент. 2008
5. Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги.: - М.: инф.-изд. дом «Филинъ», 2008
6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: пер. с англ. – М., 2008
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Москва, 2007, Аспект Пресс
8. Кретов И. И. «Менеджмент на предприятии» М., 2008
9. Ламбен Ж. Ж. «Стратегический менеджмент», изд. «Наука», С.П., 2006
10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент.  2007
11. Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Высшая школа, 2008
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007
13. Мескон М.Х.  Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,2008
14. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2006
15. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Издательство «Лань», 2005
16. Мурахтанова Н.М. Менеджмент. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2006
17. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – Калуга: МГТУ, 2007
18. Паршев  А.П. “Почему Россия не Америка”, 2008
19. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. Москва, 2005г., КноРус
20. Романов Д. А. «Менеджмент», изд. «ЮНИТИ», М., 2006 г.
21. Стуколов П. М.. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности. – М: Высшая школа, 2006
22. Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. – М: Высшая школа, 2005
23. Хангер  Дж. Дэвид, Томас Л. Уилен. Основы стратегического менеджмента. Юнити-Дана, 2008
24. Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2004
25. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие/В. Н. Иванов, В. И. Патрушев, Н. С. Данакин и др.; Под ред. В. Н. Иванова, В. И. Патрушева. -М.:Высш. Шк., 2007
26. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. 2005
27. Стратегическое планирование / под ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 2008