Стратегии промышленных лидеров

Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам военной науки - принципу постановки задач (необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Формулировка задачи - компания занимается энергетическим бизнесом - слишком широка. Занятие энергетическим бизнесом подразумевает работу по удовлетворению не одной, а целого ряда нужд (отопление, освещение и т.д.). Множественность целей, вытекающая из расширительной трактовки бизнеса, приводит к тому, что компания не обращает внимания на действия конкурентов, готовясь к предстоящим сражениям. Маркетинговая близорукость сменится маркетинговой дальнозоркостью, когда компания концентрируется на будущем в ущерб настоящему.

Имеет смысл разумное расширение рынка. Если раньше компания Armstrong World Industries определяла сферу своей деятельности как производство “ковровых покрытий”, то сегодня она специализируется на “декоративных домашних покрытиях”, удовлетворяя желания потребителей по созданию элегантных внутренних интерьеров с использованием различных материалов. [11,122]

Диверсификация рынка  за счет вторжения в не связанные между собой отрасли - еще один вариант создания стратегической глубины обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Morris столкнулись с введением различных ограничений на курение в США, они даже не попытались занять оборону. Вместо этого они занялись скупкой предприятий пищевой промышленности: производителей пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов.

Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся  ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает  сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения - планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение - отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение - шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics. [23,105]

3  СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ ДОЛИ РЫНКА

3.1 Факторы, влияющие на стратегию расширения доли рынка

Лидеры рынка имеют  возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается  в десятки миллионов долларов. Один процент рынка кофе США “весит” $ 48 млн., а один процент рынка безалкогольных напитков -- $120 млн. Не удивительно, что  на этих рынках обычная конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые  войны.

Несколько лет назад Институт стратегического планирования провел исследование «Маркетинговая стратегия  и уровень прибыли» (МСУП), в котором  рассматривалось влияние наиболее значимых переменных на уровень прибыли  компании. Необходимую информацию предоставили несколько сот фирм различных  отраслей. К наиболее значимым переменным исследователи отнесли долю рынка  компании, качество ее продукта и ряд  других показателей.

Норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной  доли рынка компании. В соответствии с МСУП среднее значение НВИ для  компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила 11 %. В среднем каждые 10 % доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование МСУП показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

Первый фактор  - возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается воплями ревнивых конкурентов о «монополизации» рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit -- разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов,

Второй фактор  - экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе.

Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров. [3,94]

3.2 Пример разработки стратегии расширения масштабов производства ОАО «8 Марта»

Предприятие ОАО «8 Марта» расположено в г. Иваново, по сей день крупнейшем центре текстильной промышленности России.

История деятельности фабрики  насчитывает более семи десятилетий. Переломными в жизни предприятия стали 80-е годы, в первой половине которых фабрика была почти полностью реконструирована, построено два новых многоэтажных корпуса (общая площадь производственных, административных, производственно-вспомогательных зданий составляет сегодня 102287 кв. м), приобретено новое относительно высокопроизводительное по тем временам оборудование, модернизирована технология. В декабре 1992 г. фабрика приобрела нынешнюю организационно-правовую форму: постановлением главы Администрации г. Иваново было зарегистрировано акционерное общество открытого типа «8 марта».

В начале 90-х годов численность  работающих на предприятии составляла около 1500 работающих. Предприятие органично  входило в систему кооперации и разделения производства продукции  отрасли в регионе. Предприятие  имело развитую социальную сферу  и не испытывало недостатка в кадрах. Высоким был уровень автоматизации  производства и компьютеризации  управленческой деятельности.

С распадом СССР текстильная  промышленность региона, ориентированная  на использование узбекского хлопка, испытывает огромные трудности. Произошло  значительное сокращение объемов производства, соответствующее сокращение численности  на большинстве предприятий, в особенности  на прядильных и ткацких предприятиях, к которым принадлежит и ОАО  «8 Марта».

В системе предметного  разделения производства фабрика традиционно  занимала промежуточное место между  прядением и отделкой готовой  ткани и была спроектирована как  мощное ткацкое производство, способное  удовлетворить потребности предприятий Ивановской и других областей в неотбеленной ткани как для дальнейшей обработки, так и для непосредственного потребления. Промежуточная специализация фабрики по существу превращала ее в юридически самостоятельное, но производственно-зависимое предприятие, как бы гигантский цех, осуществляющий один из переделов исходного сырья (пряжи – в суровую хлопчатобумажную ткань) на пути к конечно потребляемой продукции.

Основные виды производимой фабрикой продукции – бязь, миткаль, марля. Основной вид исходного сырья  для производства на фабрике –  хлопчатобумажная и штапельная пряжа.

Наряду с закупкой исходного  сырья у прядильных фабрик и реализацией  произведенной на фабрике суровой  ткани предприятие осуществляет в настоящее время также две  «предпроизводственные» и «послепроизводственные» операции, не характерные для недавнего прошлого:

приобретение хлопка и  передачу его на прядильные фабрики  для получения пряжи, используемой затем в качестве сырья на фабрике;

передачу произведенной  суровой ткани для отбеливания  и отделки на другие предприятия  с последующей реализацией от имени фабрики «8 марта».

Технологический процесс  на фабрике складывается из следующих  основных этапов: 
- транспортировка основной пряжи со склада в мотально-сновальный цех; 
- перемотка, снование, дальнейшая перемотка на общую паковку – сновальный вал; 
- шлихтовка, продевание нитей; 
- ткачество; 
- контроль, сортировка, определение сортности; 
- формирование кип готовой ткани; 
- транспортировка на склад готовой продукции или непосредственно на реализацию.

Производственная мощность, т.е. технологически максимально возможный  выпуск традиционной продукции предприятия, использовалась на 20%.

Перечень адресатов отгрузки готовой продукции в 1995 г. включал  более 50 наименований, причем на 9 из 49 потребителей готовой продукции  в 1995 г. приходилось 93% реализованной  марли, 75,5% миткали, 70,6% бязи. Это говорит о чрезмерной концентрации рынка продукции фабрики.

Численность работающих на фабрике на середину 1995 г. составляла 811 чел., что равно примерно половине максимальной численности работающих (1992 г.). Из них: промышленно-производственный персонал – 708 чел., руководители, специалисты, служащие – 99 чел., непромышленный персонал – 103 чел. Стоит отметить, что несмотря на весьма значительные сокращения численности в последние пять лет структура распределения общей численности занятых по указанным группам оставалась практически неизменной, что говорило о стабильности управления фабрикой в течение последних лет. Заслуживает упоминания и тот факт, что темпы роста оплаты труда различных категорий работающих в 1992 – 1995 гг. незначительно различаются, что также указывает на справедливый характер распределения доходов на предприятии. Средняя заработная плата на предприятии в середине 1995 г. составляла около 400 тыс. руб. и была одной из самых высоких на ткацких предприятиях региона.

Основой стратегического  потенциала фабрики является реализованная  на фабрике технология производства суровых тканей в крупных объемах. Анализ данных о сроках установки  основного технологического оборудования показывает, что большая часть  профильного оборудования приобретена  в конце 70-х годов. Средний по позициям возраст оборудования – 8 лет, средневзвешенный (с учетом количества единиц станочного парка) срок службы – 14 лет.

Традиционными потребителями  суровых тканей являлись текстильные  и швейные фабрики, организации  министерства обороны, медицинские  учреждения как в стране, так и  вне ее. Реальная натуральная потребность в суровых тканях для двух последних видов организаций не только не уменьшилась, но даже увеличилась. Объем швейного производства снизился на 41% в 1995 г., однако следует учесть, что потенциал потребности в дешевых швейных изделиях отечественного производства со стороны низкооплачиваемых слоев населения (составляющих не менее трети населения России) огромен. Напротив, платежеспособной спрос на продукцию швейных предприятий и текстильных предприятий резко снизился ввиду резкого снижения уровня жизни большинства населения и ухудшения финансового положения предприятий. Таким образом, потенциал натуральной потребности можно охарактеризовать как высокий, его платежное обеспечение как низкое. Кроме того в данной отрасли, в том числе в г. Иваново, действует весьма значительное количество функционально однородных с фабрикой предприятий. Все это в целом значит, что фабрика находится в жестких конкурентных условиях, причем основным полем конкуренции является цена продукции. Потенциал спроса на сверхдешевую ткацкую продукцию практически не ограничен.

Существует точка зрения, разделяемая многими руководящими работниками фабрики, что ее нынешнее незавидное положение как бы предопределено ее промежуточной функциональной ролью  в разделении труда в процессе переработки сырья: если бы фабрика  производила конечно потребляемую продукцию, ситуация была бы иной. Это  представляется заблуждением, к тому же неправильно ориентирующим коллектив. Понятие «конечно потребляемая продукция» в значительной мере условно: таковой не являются даже продукты личного потребления, поскольку в чисто экономическом плане потребитель этих товаров или услуг сам служит лишь одним из факторов производства, и его доход (так же, как и доходы производственных потребителей) не является исходной величиной, а зависит от успеха того самого производства, фактором которого он является. Об этом говорят и статистические данные: спад производства в потребительских отраслях никак не меньше спада в отраслях промежуточных продуктов.

На фабрике реализована  традиционная технология получения  суровых тканей. Насколько можно  судить, жизненный цикл данной технологии не исчерпан, и в стране нет предприятий  с принципиально новой технологической  структурой. Хотя средний срок единицы  профильного оборудования на фабрике  составляет 14 лет, в принципе оно  способно выполнять задачи в рамках выпускаемой номенклатуры продукции. Фабрика относится (по российским и  ближнезарубежным меркам) к числу высокотехнологичных и высокопроизводительных. Поэтому для традиционной номенклатуры технико-технологический потенциал можно охарактеризовать как высокий. Следует отметить также хороший уровень инженерного контингента фабрики, что также подкрепляет оценку ее технико-технологического потенциала.

В некотором смысле к числу  положительных компонент данного  вида потенциала можно отнести наличие  подготовленных для реализации инженерно-технологических  процессов производственных площадей.

Общая характеристика фабрики  как объекта стратегического  анализа и планирования может  быть кратко выражена следующим образом.

Фабрика представляет собой  крупное высокопроизводительное специализированное монотехнологичное предприятие с доминантно-продуктовой номенклатурой (более 80% выручки идет за счет трех номенклатурных позиций) и узким ассортиментом продукции, слабодиверсифицированными рынками сбыта и сырьевого обеспечения производства, неполностью загруженными мощностями, «механическим» типом организационной структуры, однородным коллективом со средней степенью патернализма и тактическим типом управления, работающее в высококонкурентной (по цене) сфере рынка.