Стратегии промышленных лидеров

Во многих случаях приоритет  открытия новых способов использования  продукта принадлежит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продавался как смазка для различных  механизмов, но покупатели с течением времени обнаружили массу иных областей его применения -- от крема для кожи до средства для укладки волос.

Компания Arm & Hammer -- производитель пищевой соды -- выпускала продукт, объемы сбыта которого в течение последних 125 лет неуклонно сокращались.

Хотя у пищевой соды множество разнообразных способов применения, ни один из них не рекламировался. Когда компании стало известно, что  некоторые потребители используют соду как освежитель для холодильника, она начала широкую рекламную  кампанию, которая привела к тому, что половина американских хозяек держала  в холодильниках открытую пачку  соды. Уже несколькими годами позже  Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен.

Увеличение интенсивности  использования продукта. Третья стратегия  расширения рынка заключается в  попытке убедить потребителей увеличить  интенсивность использования продукции  компании. Если производителю кукурузных хлопьев удается внушить покупателям, что они получат огромное удовольствие, если будут съедать за день не половину, а целую пачку его продукта, объем его продаж несомненно возрастет. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции. [20,134]

Пример творческого подхода  к стимулированию интенсивности  использования продукции продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход -- она приняла участие в составлении классификации лучших французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедные парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Компании издавна используют стратегию внушению потребителю  мысли о необходимости периодической  покупки своих новых продуктов. Концепция, именуемая «планируемым износом», призвана стимулировать повторные  продажи непрочных или подверженных быстрой утрате потребительских  свойств товаров. Нет ничего удивительного  в том, что никто не торгует  «вечными» лампами накаливания  или батарейками. Данная концепция  получила дальнейшее развитие, и теперь продукты самостоятельно «сообщают» потребителю, когда именно они исчерпают свой ресурс или выйдут из строя. Примером тому могут послужить картриджи  для бритья «Mach 3» компании Gillette.

На каждом таком картридже  имеется специальная голубая полоска, постепенно бледнеющая по мере использования. Примерно после двенадцати сеансов бритья полоска вообще исчезает, извещая пользователя о том, что ему следует поменять картридж, или, «о том, что качество бритья с этого момента существенно ухудшается». Один из руководителей компании Роберт Кинг признался: «нам хотелось, чтобы мужчины меняли картридж каждые четыре дня. Чем чаще это будет происходить, тем большей будет прибыль». [18,75]

2.2 Защита своей доли рынка

Усилия, предпринимаемые  компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями  по защите принадлежащей ей доли рынка  от нападков конкурентов. Лидер похож на слона, которого атакует стая пчел. Особенно досаждают гиганту постоянно кружащиеся над ним самые крупные, надоедливо жужжащие “насекомые”. Coca-Cola должна постоянно контролировать действия Pepsi-Cola, Gillette -- отбивать атаки Bic, Kodak -- отслеживать технические новинки Fuji. Конкурирующая компания может быть как зарубежной, транснациональной, так и местной.

Иногда над “слоном” начинают кружить сразу несколько  больших, весьма опасных “пчел”. Компании AT&T приходится защищать телекоммуникационный бизнес от посягательств бывших региональных компаний Bell, компаний МС1 и Sprint, местных и иностранных производителей оборудования (Northern Telecom, Siemens) и компьютерных компаний, в сферу интересов которых входят телекоммуникации (IBM, Apple). Очевидно, что доминирующая компания не в состоянии защитить свои “границы” на всем их протяжении и ей необходимо принять решение о местах концентрации основных оборонительных сил.

Что может предпринять  лидер рынка для защиты своей  территории? Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации - продолжающиеся нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары. В этом случае лидер действует согласно проверенному веками армейскому принципу: “Атакующая сторона владеет инициативой, определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противника”. Нападение - лучшая защита.

В тех случаях, когда лидер  рынка не имеет возможности для  атаки, он должен бдительно следить  за действиями противника на основных фронтах, уделяя основное внимание флангам. Ему приходится постоянно работать над снижением издержек, цена на его продукт обязана соответствовать оценке потребителями его марки. Лидер должен уметь «затыкать дыры» на границах так, чтобы через них не мог просочиться ни один атакующий. Так, лидеру в области производства потребительских товаров в упаковке необходимо представлять свой продукт в самых разнообразных видах, чтобы марка соответствовала предпочтениям широкого круга потребителей и занимала максимальное пространство на полках магазинов.[19,55]

Издержки, связанные с  «заделыванием пробоин», могут быть весьма высокими, но цена пренебрежения  неприбыльным товаром или сегментом  рынка оказывается гораздо выше! General Motors считала, что она сокращает издержки, отказываясь от производства компактных автомобилей. Но кто оценит ее потери сегодня, когда рынок США заполонила продукция японских автомобильных компаний? В компании Xerox считали, что производство маленьких копировальных аппаратов нерентабельно, но кто подсчитывал ее упущенную и «подобранную» японцами на этом рынке прибыль?

Очевидно, что лидер рынка  должен тщательно продумать систему  “оборонительных районов” в ключевых сегментах рынка и выбрать  участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии - уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли.

Наблюдающееся обострение конкурентной борьбы привело к небывалому росту  интереса менеджеров к моделям ведения  реальных боевых действий, и прежде всего к тем, которые описаны  в работах Сан Тзу, М. Мушаши, К. фон Клаузевица и Б. Лиддел-Харта. Менеджмент с энтузиазмом воспринял почерпнутые из трудов военных теоретиков рекомендации о “балансировании на грани войны”, “ответном ударе”, “ограниченных боевых действиях”, “последовательных ответах”, “силовой дипломатии” и “системе угроз”. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.

Позиционная оборона. Основной принцип любого вида обороны - построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Французы использовали период между войнами для строительства неприступной линии Мажино, призванной оградить республику от возможного нашествия Германии. Но немецкие войска не стали штурмовать ее в лоб, а предприняли обходной маневр. Основной вывод военных стратегов звучит следующим образом: любая статичная оборона обречена на неизбежное поражение.

Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается  как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри Форда, не видевшего  ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую компанию с годовым доходом свыше $ 1 млрд. на грань банкротства. Даже такие марки, как “Coca-Cola” и “Aspirin” компании Bayer, не могут рассматриваться как гарантированный долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.

Защита флангов. Лидеру рынка  приходится не только создавать “пограничную службу”, но и концентрировать “боеспособные  части” на наиболее уязвимых участках границы. Прелесть этих баз заключается  в том, что их можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления  тщательно проработана. В отсутствии такой подготовки и заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не восприняли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально подошли к созданию компактных моделей “Vega” и “Pinto”. Американские малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уровне зарубежных конкурентов

Упреждающие оборонительные действия. Если вас не устраивает пассивная  позиция, вы можете опередить противника; упреждающим ударом. Его приверженцы  полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм  лекарств при серьезном заболевании. Когда несколько лет назад Chrysler удалось расширить свою долю рынка с 12 до 18%, руководитель отдела маркетинга одного из ее конкурентов заметил: «Если бы Chrysler завоевал 20 % рынка, нас можно было бы считать трупами».

Компания может организовать упреждающую защиту несколькими  способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: “зацепить” одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем  самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в наступление  по всему фронту, как это сделала  компания Seiko,которая в свое время предлагала дистрибьюторам по всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атаки, по примеру Texas Instruments.После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности.

Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто  психологический характер, когда  лидер рынка предостерегает конкурентов  от необдуманных атак. Представим, что  крупная американская фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских  препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов  построить новое предприятие, она  организует утечку информации о своих  планах снижения цен на продукцию  и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.

Обладающий богатыми ресурсами  лидер рынка имеет возможность  и просто игнорировать действия конкурентов, дожидаясь, когда они “истекут кровью”  в бесплодных атаках. Так, компания Heinz позволила Hunts провести массированную атаку на рынке кетчупа, когда последняя предложила два новых вида соуса, снизила цены до 70 % цен Heinz, предложила различные виды скидок; рекламный бюджет Hunts в два раза превосходил расходы на рекламу лидера рынка. Однако стратегия Hunts провалилась, а Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.

Контратака. Большинство  лидеров рынка предпочитают тактику  встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами  мероприятий по продвижению, модернизацией  продукта или покушением на каналы распределения. Обычно в арсенале лидера хранится набор различных тактических  ударов: встречный бой, удар по флангам  и отсечение передовых группировок  противника от основных баз. Иногда рыночная доля лидера сокращается настолько  стремительно, что контратака просто необходима. Однако преимущество лидера как раз и состоит в том, что он располагает стратегическими  резервами и имеет возможность  выбрать наиболее благоприятный  для контрудара момент. Во многих случаях  эффективным оказывается заманивание  противника в глубь своей территории, когда его коммуникации растягиваются, а фланги оголяются.

Наиболее эффективной  зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся  в обороне, разведке образующихся в  рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines -- маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис--Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню.

Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

Мобильная защита. Мобильная  оборона не ограничивается защитой  территориальных рубежей. Данная стратегия  предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или  организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством  обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и  диверсификации рынков, что позволяет  ей увеличить стратегическую глубину  и выстоять под градом обрушивающихся ударов. [22,109]

Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс  товаров в целом, ведет научно-исследовательские  работы по всей технологической цепочке. Так, компании-производители бензина  начали именовать себя «энергетическими», что потребовало от них погружения «пальцев» исследователей в смежные отрасли - нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.