Стратегическое планирование

     То, что управление с помощью самоконтроля крайне желательно, вряд ли подвергается сомнению в Америке или в современном  американском бизнесе. Справедливость этого утверждения подчеркивается тем обстоятельством, что на нем основаны столь хорошо знакомые нам разговоры о "доведении решений до самого низкого уровня" и "оплате труда по его результатам". Однако для практической реализации управления с помощью самоконтроля требуется нечто большее, чем простое согласие с утверждением о правильности и желательности этой концепции. Для его практической реализации требуются новые инструменты и глубокие изменения в традиционном мышлении и практике.

     Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность  и результаты собственной деятельности, он должен знать не только суть своих целей. Он должен также уметь оценить ("измерить") свою эффективность и результаты своей деятельности, взяв за основу стоящие перед ним цели. Предоставление менеджерам четких и общедоступных методов оценки своей деятельности во всех главных сферах предприятия вообще должно стать повсеместной практикой в наше время. Пусть эта "измерения" не будут обязательно количественными, и от них нельзя требовать безупречной точности. Главное, они должны бьггь четкими, простыми и рациональными. Они не должны уводить в сторону от интересующей нас проблемы; напротив, они должны направлять наше внимание и усилия в требуемом направлении. Они должны быть достаточно надежными — во всяком случае, в той мере, в какой мы можем сделать поправку на их погрешность (и, разумеется, оценить саму эту погрешность). Кроме того, они должны, если можно так выразиться, говорить сами за себя, не нуждаться в сложных объяснениях и заумных обсуждениях.

     Каждому менеджеру необходима информация дпя оценки собственной работы, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы успеть внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов Эта информация должна поступать непосредственно к самому менеджеру, а не к его начальнику. И пусть она будет именно средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху.

     Сегодня, когда наша способность быстро получать такую информацию возрастает в результате технологического прогресса в области сбора, анализа и обработки информации, на этом нужно акцентировать особое внимание. До сих пор информацию о различных важных фактах либо вообще невозможно было получить, либо на сбор ее уходило так много времени, что в конце концов она представляла для ее получателя лишь "исторический" интерес. Наша прежняя неспособность получать информацию, пригодную для вынесения оценок, была настоящим несчастьем. Мало того, что это затрудняло эффективный самоконтроль, это затрудняло и контроль менеджера "сверху", а в отсутствие информации, с помощью которой можно было бы контролировать деятельность менеджера, приходилось полагаться на его сознательность и интуицию.

     Появившаяся в последнее время возможность  получать информацию для оценок позволит менеджерам осуществлять эффективный самоконтроль, что, по идее, должно привести к колоссальному скачку эффективности менеджмента. Но если эта новая возможность будет использоваться лишь для ужесточения контроля за менеджерами сверху, это приведет к неисчислимому урону из-за деморализации менеджеров и серьезного снижения их эффективности. 
 
 

6. Практика  целеполагания в современном менеджменте

     Как уже говорилось постановка целей  это неотъемлемая часть функционирования предприятия. Несмотря на то, что общей целью любой фирмы является получение прибыли, в каждом отдельно взятом существуют так же свои цели, более конкретные и определенные во времени. Рассмотрим несколько примеров постановки и достижения целей на предприятии.

     «Молвест» — одна из крупнейших компаний пищевой промышленности Центрально-Черноземного региона и объединяет ряд предприятий, расположенных в европейской части России. Главным предприятием является ОАО молочный комбинат «Воронежский».

     Ассортимент компании «Молвест» насчитывает около 200 наименований молочной продукции в различных типах упаковки: молоко пастеризованное и стерилизованное, кисломолочная продукция, йогурты питьевые, мягкие творога, сыры и другая продукция. ЗАО «Молвест» поставляет свою продукцию в более чем 30 регионов РФ. Среди них Центральное Черноземье и Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Волгоград, Самара, Саратов и Краснодарский край.

     Это уже выполненная задача, которая  стояла перед предприятием в 2005-2006 годах. Тогда перед ним стояла цель, которую можно сформировать как «Завоевание и укрепление позиций на рынках молочной продукции в Европейской части России, Приволжского Федерального округа, а также  в нескольких регионах Украины». Эта задача определила направление деятельности предприятия на последующие годы. Можно так же определить миссию, которую задало руководство на последующие годы -  «освоение и завоевание лидирующих позиций на рынке молочной продукции в других регионах».

     Для выполнения поставленных целей был  разработан ряд мероприятий, включающих как маркетинговые исследования нового рынка, так и модернизация и переоборудование предприятия. Было приобретено и введено в эксплуатацию новое высокотехнологичное оборудование, что позволило снизить затраты и увеличить объемы производства. Благодаря, новой производственной линии по розливу йогуртов в бутылке, предприятие вошло на новый рынок с новым востребованным товаром. Что безусловно помогло закрепиться на вновь занятых позициях.

     На  данный момент главной торговой маркой ЗАО «Молвест» Является ТМ «Вкуснотеево», которой удалось стать брендом национального уровня. Значительные инвестиции осуществляются в разработку и продвижение других торговых марок комбината: «Фруате», «Ералаш», «Иван Поддубный», «Сан Круи».

    Другим  примером является ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Пивоваренный завод "Балтика" был построен по проекту института "Гипропищепром-2" как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности "Ленпиво". 

    Строительство нового завода началось в 1978 году. Государственное  предприятие "Пивоваренный завод "Балтика" было образовано в 1990 году сразу после  завершения строительства. Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда "Балтика", пиво продавалось под широко известными марками "Жигулевское", "Рижское", "Адмиралтейское", "Праздничное". 

    В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла  его реорганизация в Открытое Акционерное Общество. Акционерами "Балтики" тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц.

     Цели  предприятия на современном этапе:

1. Вывести бренд «Балтика» на лидирующие позиции в мире.
2. Увеличивать долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности и высокого качества продукции. 

     Стратегия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»:

1. Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях
2. Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж
3. Поддержание высокого качества нашей продукции и уровня обслуживания.
4. Постоянное развитие компетенций и повышение профессионализма сотрудников
5. Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенствование
6. Поиск дополнительных источников прибыльного роста:

• за счет расширения географии продаж
• за счет развития смежных направлений.

 С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо. В апреле 2008 года «Балтика» вошла в международную группу Carlsberg, которой принадлежит 89,01% уставного капитала Компании.

     К настоящему моменту компания уже  достигла некоторые поставленные цели. Она является лидером российского рынка пива с долей 39,7%. Это самая крупная России компания в сфере производства товаров народного потребления.

     На  данный момент работают 10 пивоваренных заводов — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан), 2 собственных солодовни.

     Совокупная  производственная мощность заводов  компании составляет 5,2 млн. гектолитров пива в месяц, около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 11 непивных брендов. Бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе

     Продукция компании «Балтика» представлена более  чем в 70 странах мира, в том  числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона.

     Для сравнения приведу пример из зарубежной практики. В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного бренда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald's около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.

     McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.

     Стратегия роста:

• Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. Занять лидирующее положение на зарубежных рынках. 
• Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.

     Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

    Стратегия в ассортименте продукции

• Предлагать ограниченный набор блюд.
• Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особенно бутербродов). 
• Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи.
• Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства, не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей.

    Организация работы ресторанов

• Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.
• Продолжить внедрение программы "Сделано для вас", предполагающей установку более 5 совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов. 

    Продажи, маркетинг и сбыт

• Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовойинформации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет прибыли ресторанов.
• Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой марки среди детей, а также приставки Мс в названиях блюд, чтобы обозначить их принадлежность к McDonald's.
• Использовать специальные мероприятия для привлечения детей. Человеческие ресурсы и обучение
• Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.
• Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.
• Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания франчайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников.
• Способствовать обмену передовым опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.