Стратегическое планирование

     Правильное  использование управления по целям  позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод.

     К достоинствам управления по целям можно  отнести:

     1. концентрация усилий и менеджеров  и работников на корпоративных  целях способствует повышению  вероятности их достижения;

     2. улучшаются показатель деятельности  компании, так как работники заинтересованы  в достижении целей;

     3. участие сотрудников в процессе  постановки целей и распоряжении  ресурсами, благоприятствует повышению  мотивации;

     4. цели низших уровней соответствуют  целям компании в целом, а  значит, способствуют их достижению.

     Однако  в тех случаях, когда во внешней  среде или в компании происходят существенные изменения, эффективность управления по целям снижается. Для того чтобы верно оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность управления по целям оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам управления по целям – совместной работе начальника и подчиненных. Наконец, управление по целям предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит действенность управления по целям начинает снижаться.

     К главным проблемам управления по целям можно отнести:

     1. перманентные изменения внешней  среды не позволяют использовать  управление по целям в качестве  основного менеджмента;

     2. плохие отношения между работодателем  и работниками снижают эффективность управления по целям;

     3. возрастает вероятность конфликта  между операционными и стратегическими целями;

     4. управление по целям вступает  в противоречие с механической  структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении;

5. Связанный с управлением по целям большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии. ³

    Таким образом управление по целям имеет как преимущества, так и недостатки, поэтому каждое предприятие должно само выбирать использовать управление по целям в своей работе или нет. Для этого необходимо проанализировать как внешнюю среду, так и отношения внутри предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Управление  на основе поставленных целей по П. Друкеру

    Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены в общее русло. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, а все вместе они стремятся к общей цели. Усилия всех членов коллектива предприятия должны иметь общее направление, а трудовой вклад каждого служит единой задаче. В этом деле следует, по возможности, обходиться без "прорех", трений и ненужного дублирования усилий.

     Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена  его общим целям. В частности, работа каждого менеджера должна быть направлена на обеспечение успеха предприятия в целом. Эффективности, которой предприятие рассчитывает добиться от менеджера, должна быть производной величиной от эффективности, которой стремится достичь предприятие в целом, а результативность менеджера должна определяться его вкладом в общий успех предприятия. Менеджер должен знать и понимать, что от него лично требуют цели, стоящие перед предприятием; в свою очередь руководитель этого менеджера должен отчетливо представлять, что можно потребовать и на что можно рассчитывать от этого менеджера, — именно с этой точки зрения он и должен оценивать его трудовой вклад. Если руководитель менеджера не справляется с указанными задачами, он неправильно управляет работой менеджера, усилия которого растрачиваются понапрасну. Вместо слаженной, коллективной работы возникают трения, накапливается раздражение и разгорается конфликт.

     Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает  эту опасность. Что бы начальник  ни делал и ни говорил, даже самые  случайные его замечания, его привычки, даже причуды и капризы, приобретают в глазах подчиненных значение хорошо продуманных, спланированных и значимых акций.

     "Все,  о чем вам доводится слышать  по углам, — не более чем  болтовня; но когда вас вызывает  на ковер начальство, ясное дело, будут говорить о высоких накладных расходах. Когда надо повысить кого-нибудь по службе, можно не сомневаться, что в первую очередь это коснется того парня, который лучше других умеет заполнять различные бухгалтерские формы". Перепевы на эту и подобные темы чаще всего приходится слышать на всех уровнях менеджмента. Ни к чему другому, кроме снижения эффективности производства, эти разговоры привести не могут (уж во всяком случае они не помогают снизить нахладные расходы). Кроме того, эти разговоры отражают потерю доверия и отсутствие уважения к компании и ее руководству.

     Тем не менее, руководитель, который до такой степени дезориентирует своих  подчиненных, вовсе не ставил перед  собой такой цели. Он искренне убежден  в том, что налаживание нормальных отношений между людьми — важнейшая  задача руководства предприятия. И он толкует о накладных расходах лишь потому, что чувствует, что должен утвердить себя в глазах подчиненных как "деловой человек", или полагает, что, говоря о том, что им близко и понятно, он демонстрирует глубокое знание их проблем. Он толкует им о бухгалтерских формах лишь потому, что они раздражают его не меньше, чем его подчиненных, а может быть, и потому, что ему хотелось бы иметь как можно меньше проблем с главным бухгалтером. Но эти причины неведомы большинству его подчиненных, зато им постоянно приходится отвечать на его вопрос о накладных расходах и о заполнении бухгалтерских форм.

     Решение этой проблемы требует создания такой  структуры управления, которая акцентировала бы внимание менеджера и его босса на том, что требуется для дела, а не для начальства. Если думать лишь о поведении и отношении — а именно такой подход рекомендуют авторы многих книг по менеджменту, — проблему не решить ни за что. Скорее, ее можно лишь усугубить, заставляя менеджеров испытывать излишнюю неловкость во взаимоотношениях со своими коллегами. Действительно, каждый, кто хорошо знаком с современным бизнесом, встречался с ситуациями, когда попытки менеджера избежать ошибок руководства, изменяя свое поведение, превращали вполне удовлетворительные до того отношения в кошмар сплошной путаницы и взаимного непонимания. Сам руководитель начинает "комплексовать" до такой степени, что полностью теряет способность к нормальному общению с подчиненными.

     Каждому менеджеру, начиная с "большого босса" и заканчивая начальником производственного участка или старшим клерком, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение. Из них должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от его подчиненных и от него лично другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели Наконец, из них должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер сточки зрения стоящих перед ним целей Иными словами, с самого начала акцент должен быть на коллективной работе и коллективных результатах

     Эти цели всегда должны вытекать из общих  целей предприятия. В одной компании оказалось даже целесообразным и эффективным, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании. Даже в тех случаях, когда масштабы компании столь велики, что дистанция между задачами менеджера нижнего уровня (например, сменного мастера) и производственными результатами компании в целом кажется просто астрономической, экономическая эффективность такого подхода не вызывает никаких сомнений. На самом деле, такой результат неизбежен, если мы действительно считаем, что сменный мастер является "частью менеджмента", поскольку из самого определения менеджера вытекает, что во всех своих действиях он несет ответственность за судьбу компании в целом — иными словами, "обрабатывая камень, он строит храм".

     Цели  каждого менеджера должны четко  определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, что не каждый менеджер непосредственно вносит вклад во все сферы. Например, вклад, который вносит подразделение маркетинга в производительность предприятия, может быть весьма незначительным. Но если и не предполагается, что какой-то менеджер и его подразделение должны вносить определенный вклад а какую-либо из сфер, оказывающих существенное влияние на успех предприятия в целом, то этот факт стоит оговорить совершенно однозначно. Ведь менеджеры должны понимать, что результаты бизнеса в целом зависят от баланса усилий и результатов работы в ряде сфер, Это необходимо и для того, чтобы показать значение высокого мастерства для каждой функции и специальности, и для того, чтобы предотвратить возникновение автономий и нарастание противоречий, ревности и подозрительности между различными функциями и специальностями. Необходимо также избегать подчеркивать особую роль какой-либо из ключевых сфер.

     Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях  и во всех сферах необходимо учитывать  как при краткосрочном, так и  при долгосрочном планировании. И, конечно  же, все цели всегда должны отражать как материальные цели бизнеса, так и нематериальные цели, касающиеся работы и обучения менеджмента, работы рядового персонала и отношения с ним, а также ответственности перед обществом. Все остальное преходяще и несущественно.

     Надлежащее  управление требует сбалансированного  акцента на целях, особенно со стороны  топ-менеджмента, Такой подход исключает весьма распространенную и пагубную практику "кризисного управления" и руководства на основе так называемых "принудительных мотивов" (или "кризисных" ситуаций).

     Встречаются компании, менеджеры которых прямо  не говорят: "Единственный способ заставить наших работников шевелиться — это создать для них соответствующие принудительные мотивы". Тем не менее, метод руководства на основе "принудительных мотивов" является скорее правилом, чем исключением. То, что все возвращается "на круги своя" спустя буквально пару Недель после исчезновения этих "мотивов", ни для кого не секрет. Единственным очевидным результатом введения всевозможных "экономических стимулов" является увольнение курьеров и секретарей, а также то, что специалистам с окладом 5 тысяч долларов в месяц приходится самим выполнять работу секретаря, печатая свои письма. И все же многое руководители не решаются сделать вывод, что "принудительные мотивы", в конечном счете, не способны решить ни одной серьезной проблемы.

     Руководство на основе "принудительных мотивов" не просто неэффективно — оно вредно. Оно делает чрезмерное ударение на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному.

     "В  течение четырех недель мы  урезали наши товарно-материальные  запасы, — резюмировал однажды один из ветеранов "кризисного управления". — Затем в течение четырех недель мы сокращали наши издержки, а в течение следующих четырех недель мы улучшали отношения в коллективе.

     Величайшим  преимуществом управления на основе поставленных целей, возможно, является то, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности Самоконтроль означает более сильную мотивацию — желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "достаточный минимум". Он означает более высокие стандарты выполнения работы и более широкий кругозор исполнителя. Даже если бы в управлении на основе поставленных целей не было необходимости, вызванной стремлением выработать для предприятия единое направление приложения усилий всей команды управленцев, оно необходимо хотя бы для реализации управления с помощью самоконтроля.

     До  сих пор в этой книге мы вообще не касались понятия "контроль", а  говорили лишь об "оценке" и "измерении". Это было сделано намеренно. Дело в том, что понятие "контроль" весьма неоднозначно. Оно означает способность направлять кого-либо и его работу. Оно может означать также доминирование одного человека над другим. В первом из указанных нами значений основой "контроля" являются цели; однако во втором значении они никогда не должны становиться основой "контроля", поскольку это нивелировало бы сам смысл этих целей. Действительно, одним из важнейших преимуществ управления на основе поставленных целей является то, что оно позволяет нам вместо управления через доминирование применять управление с помощью самоконтроля.