Стратегическое планирование

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии  представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.
3. Фокусирование т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении диффенциации продукции.

Базовые стратегии М. Портера  могут быть объединены в таблицу , на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.

Рисунок 3 Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию .

1. Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара  занимает доминирующую позицию,  причем это признают и ее  конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара:

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

 

2. Стратегия "бросающего вызов" . Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.
3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкуренте небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Рассмотрим подробнее  возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям приемлемый уровень прибыльности:

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только  на одном или нескольких сегментах  рынка, то есть его интересует  больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

 

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия  основан на так называемом цикле  развития предприятия. Цикл развития предприятия  есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". Доказано, что любое предприятие  в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и глубина  различны для каждого предприятия  и зависит от множества факто- данный товар произвести. Содержание этого анализа выражается вопросом - существует ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы заполнить эту нишу раньше других».

Одним из существенных направлений  нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического  развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму  или поставки комплектующих изделий  для крупной фирмы что характерно например для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие  выигрывает, поскольку имеет известный  рынок, исключающий значительные колебания  цен и спроса на продукцию. Это  создает для них возможности  специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий  по распределению и продвижению  товара, а также монопольное право  на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос.

Как уже говорилось выше, на практике используются все вышеперечисленные  модели событий. Многие из моделей подверглись  жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда  каждая из моделей приводит к успеху.

 

2. Для ООО «Евросеть-Ритейл» :

а) предложить стратегические альтернативы;

б) определить возможность  использования стратегии фокусирования.

 

 

 

2. Характеристика компании «Евросеть»

 

Компания «Евросеть» является Открытым Акционерным Обществом.

Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где  расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий  контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам (рис.9).

Основные операционные компании Группы включают Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом  «Евросеть» (учрежденное в 1997 г.) (ООО  «Торговый дом «Евросеть»), Общество с ограниченной ответственностью "Евросеть-Опт" (учрежденное в 2005 г.) ("ООО «Евросеть-Опт»"), Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система «Евросеть» (учрежденное  в 2003 г.) (ООО “Федеральная система  «Евросеть”), а также Закрытое акционерное  общество «Евросеть-Логистик» (реоганизованное в 2005 г. из учрежденного в 2001 г. ООО «Евросеть-Логистик») (ЗАО «Евросеть-Логистик»).

• ООО "Торговый дом «Евросеть»" является подразделением Группы, занимающимся розничной торговлей и владеющим 100% капитала большинства Региональных компаний (которые определены ниже в разделе «Корпоративная структура»), а также держателем контрактов с операторами сотовой связи на продажу договоров на подключение мобильной телефонной связи.
• ООО “Евросеть Опт” занимается в рамках Группы закупками и отвечает за координацию поставок товаров российским Региональным компаниям. Общество с ограниченной ответственностью “Федеральная система Евросеть" является холдинговой компанией, владеющей входящими в Группу компаниями, которые оказывают  телекоммуникационные и вспомогательные услуги, частные охранные услуги, сервисный ремонт и прочие услуги.
• ЗАО “Евросеть-Логистик” оказывает компаниям Группы услуги по логистике и планирует уже в ближайшем будущем оказывать такие услуги третьим лицам.

 

Президент

      Вице-президент     Отдел развития    Специалист

      по      торговой сети   управления продаж

      технологическому

      развитию.

      Вице-президент     Технологический   IT - инженер

      по технологиям   отдел

      Вице-президент   Финансовый отдел   Главный бухгалтер

      по финансам

Менеджер

 по финансам

 

      Вице-президент     Коммерческий отдел  Специалисты

      по коммерции        по продажам

      Вице-президент   Отдел маркетинга   Ведущий маркетолог

      по маркетингу

Маркетолог по

особым объектам

      Вице-президент   Юридический отдел

      по безопасности  и

      юридическому     Служба безопасности  Начальник СБ

      обеспечению    

       Вице-президент   по  Отдел кадров    Менеджер по кадрам

       организационному

       развитию  и работе

       сперсоналом.        Психолог

       Директор    Отдел логистики   Менеджер

       по логистике         по доставке

 

Начальник склада   Начальник гаража

 

       Директор    Сервисный центр   Сервис-инженер

       сервисного  центра   

 

Рисунок 9. Структура управления компанией

Основными направлениями  деятельности компании являются осуществление  розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи  и оказание информационных услуг  клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовой связи "Евросеть" (MVNO) На сегодняшний день это крупнейший в России продавец мобильных телефонов, насчитывающий более 5,2 тыс. магазинов в 1200 городах России, а также в странах СНГ (в Украине, Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане и Армении) . Оборот «Евросети» в 2007 году вырос на 21,4%, до 5,61 млрд. долл. Темпы роста компании снизились — в 2006 году оборот ритейлера увеличился на 79%.

 В 2007 году  «Евросеть» продала 12,6 млн телефонов, что на 4,2% выше показателя 2006 года.. В российских салонах «Евросети» было реализовано 11,3 млн. трубок.

 По оценкам ритейлера, общее число проданных в розницу телефонов в России в 2007 году достигло 32,45 млн штук, следовательно, доля компании составила 34,8%. Оборот «Евросети» в 2007 году вырос на 21,4%, до 5,61 млрд долл. В 2006 году оборот ритейлера вырос на 79%.

 На конец декабря  2007 года суммарное количество  салонов компании «Евросеть»  в 11 странах СНГ и БАЛТИИ  составило 5 145. Салоны расположены  в 1 403 городах (табл. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Количество салонов и городов присутствия  по странам

Страна	Кол-во городов	Кол-во салонов
Россия	1090	4200
Украина	139	392
Казахстан	67	288
Беларусь	41	88
Молдова	8	28
Киргизия	8	22
Узбекистан	8	24
Армения	2	12
Литва	16	44
Латвия	10	22
Эстония	14	25
Итого:	1 403	5 145

      В таблице приведено количество салонов и городов присутствия по странам на конец декабря 2007 года,

Количество салонов компании по федеральным округам РФ на конец 2007 года представлено следующим образом: в центральном федеральном округе находится 1285 салонов, в Северо-Западном федеральном округе 488 штук, Поволжский ФО – 681, Южный ФО – 496, Сибирский ФО – 513, Уральский ФО -  535 и Дальневосточный ФО – 202 салона.

 Количество интернет-магазинов в компании «Евросеть» на конец декабря 2007 года составило  15 штук  из них:

• в России  - 12 интернет магазинов,
• в СНГ - 3 интернет-магазина.

Общая площадь салонов  компании «Евросеть» на конец декабря 2007 года составила 203 709 кв.м.. При этом средняя площадь салона в компании составила 39,6 кв.м. Из них в российских филиалах 41,6 кв.м., СНГ и страны Балтии 33,1 кв.м