Стратегическое планирование - основа управленческих решений

      Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

     Оценка  и анализ внешней среды.

      После установления своей миссии и целей  руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического  планирования. На этом пути первым шагом  является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

      Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих  целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы  социального  поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

      Т.о. анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 

2.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

      Как уже писалось выше, выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

     Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования.

     Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство.

 В  стратегии роста уделяется особое  внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

     Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип: лучшее – враг хорошего.

     При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

-   ликвидация – полная распродажа  материальных запасов и активов  предприятия;

-   отсечение лишнего – отделение  по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

-   сокращение и переориентация  – сокращение операций до более  управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего  тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

     Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

      Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

      Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

      Таким образом, можно сделать вывод; цели будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

   Анализ  внешней среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации – является главной целью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Анализ принятия управленческого решения при стратегическом планировании на уровне фирмы  ОАО «Мовен»

  Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на достижение целей предусмотренных стратегическим планом. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки путей достижения цели и направления деятельности предприятия.  

3.1. Общая информация о предприятии

Акционерное общество «Мовен» создано в 1990 г. на основе приватизации государственного предприятия «Московский вентиляторный завод», функционирующего с 1937 г. Предприятие расположено в Москве, обладает собственной научно-технической и производственной базой, а также квалифицированными кадрами в области научно-исследовательских работ, управления и производства. ОАО «Мовен» разрабатывает, производит и продает промышленные вентиляторы, тепловые установки и сопутствующее оборудование, которые пользуются устойчивым спросом на внутреннем рынке. ОАО «Мовен» оказывает также следующие виды услуг: 
·   разработка и изготовление любого вида промышленных вентиляторов и отопителей по техническим требованиям заказчика; 
·   разработка приточно-вытяжных систем; 
·   монтаж оборудования; 
·   ремонт любых видов вентиляторов, в том числе импортных; 
·   балансировка рабочих колес вентиляторов; 
·   проверка уровня вибрации и шума вентиляторов и приведение их, при необходимости, в соответствие с требованиями технических условий; 
·   любые виды испытаний воздуходувных машин с выдачей сертификата о качестве изделия; 
·   оптимальный выбор вентиляторов для любых вентиляционных систем, складов, теплиц, хранилищ, технологических процессов и т. д. ; 
·   комплектация объектов оборудования для вентиляции и кондиционирования; 
·   разработка и изготовление нестандартного оборудования и штамповой оснастки; 
·   посреднические услуги во внешнеэкономической деятельности.

По объему выпускаемой воздуходувной техники  ОАО «Мовен» занимает одно из ведущих  мест в России. Расположение предприятия  в Москве и наличие квалифицированных кадров способствует поддержанию ведущих позиций в стране в данной сфере деятельности во всех аспектах – от проектных работ до доведения продукции до потребителя [12]. 

3.2. Исходные данные для стратегического планирования, разработка плана

   Краткий анализ показателей 1995–1997 гг. выявляет тенденции роста объемов производства и продаж: так, объем выпуска 1996 г. вырос по отношению к объему выпуска 1995 г. в 1,13 раз; объем выпуска 1997 г. вырос по отношению к объему выпуска 1996 г. в 1,35 раз. В денежном выражении прирост продаж 1996 г. по отношению к 1995 г. составил 12%; прирост продаж 1997 г. по отношению к 1996 г. составил 24,9%.

   Вместе  с тем производственная деятельность в 1995–1996 гг. не покрывала даже прямые издержки, что заставило предприятие прибегнуть к заемным средствам под высокие проценты и только лишь деятельность предприятия в 1997 г. (в значительной степени во II полугодии) позволила улучшить его финансовое положение [12].

   В частности, в 1997 г. погашена задолженность на сумму 4536180 тыс. рублей , на 62% увеличена заработная плата, увеличились собственные оборотные средства предприятия на 4641503 тыс. рублей. Экономический эффект от финансово-хозяйственной деятельности в 1997г. по сравнению с 1996 г. составил 9295673 тыс. рублей и был достигнут благодаря: 
·   правильному выбору управленческих решений; 
·   минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие; 
·   улучшению работы с потребителями продукции предприятия; 
·   интенсификации производственной деятельности; 
·   расширению ассортимента выпускаемой продукции; 
·   торговле сопутствующими товарами; 
·   оптимизации налогообложения.

   Увеличение  объемов выпуска и реализации продукции предприятия в 1998 г., а  также получение доходов от продажи  сопутствующих товаров позволит обеспечить дальнейшее развитие предприятия, достойный уровень жизни его работников и полностью погасить задолженность перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.

Перед предприятием в рамках работы над  стратегией завода поставлены следующие цели:

     достижение  лидирующего положения на внутреннем рынке и обеспечение интенсивного роста объема продаж на внешних рынках при сохранении базовой специализации на основе унификации и направленной диверсификации в области воздуходувной техники;