Стратегическое и оперативное управление предприятием

   Если  цели организации определяют то, к  чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. 

   Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так  же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

2.4. Технология планирования  стратегии

   Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

   - оценку текущей стратегии; 

   - анализ портфеля продукции;

   - выбор стратегии; 

   - оценку выбранной стратегии; 

   - разработку стратегического плана; 

   - разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы. 

   Оценка  текущей стратегии.

   Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится  фирма, какие стратегии она реализует  и насколько они эффективны. В  процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

   - Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной  отрасли?

   - Какие характеристики продукции  способствуют успеху на рынке? 

   - Какие входные и выходные барьеры  существуют в отрасли? 

   - Какие ключевые факторы успеха  есть в отрасли? 

   На  основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.  
 
 

   Анализ  портфеля продукции.

   Он  дает наглядное представление о  том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

   Выбор стратегии.

   Он  осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

   Оценка  выбранной стратегии.

   Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при  ее формировании. Анализ позволяет  определить, приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

   - соответствие стратегии состоянию  и требованиям окружающей среды  (динамике рынка, жизненному циклу  изделия, конкурентным барьерам  и конкурентным преимуществам  и другим факторам);

   - соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу);

   - приемлемость риска, заложенного  в стратегии (реалистичность предпосылок,  негативные последствия, насколько  оправдан риск).

   Разработка  стратегического плана.

   Принятая  стратегия служит основой для  составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д.  
 

   Оборонительный  план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

   В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет  жесткой структуры. К выбору его  разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

   Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.

   Разработка  системы бизнес-планов.

   Бизнес-план является составной частью стратегического  плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

   С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

2.5. Выработка стратегии  фирмы

2.5.1. Шаги определения стратегии

   Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

   - уяснение текущей стратегии; 

   - проведение анализа портфеля  продукции; 

   - выбор стратегии фирмы и оценку  выбранной стратегии. 

   Уяснение  текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.  
 

   Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

   Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

   Анализ  портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

   Выделяется  несколько шагов проведения анализа, портфеля продукции:

   - Выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля  продукции.

   Необходимо  определить иерархию уровней анализа  портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организаций.

   - Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

   - Определение параметров матриц  анализа портфеля продукции проводится, для того, чтобы иметь ясность  в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. 
 
 
 
 
 

   Например, при изучении привлекательности  отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

   - Для измерения силы бизнеса  могут быть использованы следующие  переменные:

   доля  рынка, рост доли рынка, относительная  доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.

   При определении размера матриц очень  важную роль играет выбор единиц измерения  объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

   - Сбор и анализ данных, проводимых  по многим направлениям, из которых  выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

   - Построение и анализ матриц  портфеля продукции с целью  получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.