Стратегическое и оперативное управление предприятием

   2. Повышение заинтересованности трудового  коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

   3. Создание условий для проявления  инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

   На  уровне предприятия выделяются два  основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

   Первый  путь - организационно-экономический.

   Заключается в достижении четкого регламентирования  функций и ответственности работников, а также в создании всех условий  для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

   Второй  путь - автоматизация управления.

   Предполагает  комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления.

Это предоставляет  возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки  

   и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно-экономического пути.

   Для общей оценки качества управления применяются  такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

   Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

   Оптимальность управления оценивается качеством  принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

   Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

   Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

   Весьма  важно, чтобы каждый работник четко  знал свои обязанности и стремился  выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать". И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.

   Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

   Управление  же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью.

   Другое  дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так  и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В практике управления она чаще всего  определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения. 
2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

2.1. Сущность стратегического  управления

   Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. 

   Стратегическое  управление можно определить как такое управление организацией, которое:

   — опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

   — ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

   — осуществляет гибкое регулирование, своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

   Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в  долгосрочной перспективе. [1, c.32]  

2.2. Система стратегического  управления

   Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.1.

   

   

    

   Рис. 2.1.Структура стратегического управления  

    

   Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

   1)макроокружения;

   2)непосредственного  окружения;

   3) внутренней среды.

   Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

   Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам:

   - покупатели;

   - поставщики;

   - конкуренты;

   - рынок рабочей силы.

   Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.  

   Исключительно важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

   Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям

   - кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т.п.;

   - организация управления;

   - производство, включающее организационные,  операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

   - финансы фирмы;

   - маркетинг;

   - организационная культура.

   Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. 

     Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

   Это бывает либо потому, что неверно  был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде.

   Однако  часто стратегия не выполняется  и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. 

   Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

   Данный  процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс  достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

   - определение того, что и по  каким показателям проверять;

   - осуществление оценки состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

   - выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

   - осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

   В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

   Стратегический  контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2.3. Стратегия фирмы

   Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". (Словарь иностранных слов). Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.