Стратегический менеджмент

          Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,  то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы.  В качестве основы могли бы служить лишь  индивидуальные  ценности  руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

          - выяснение, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма;

          - определение рабочих принципов  фирмы под давлением внешней  среды;

          - выявление культуры фирмы.

          В миссию  фирмы  также входит  задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

          Часто руководители фирм считают,  что их основная миссия - получение  прибыли.  Действительно, удовлетворяя  какую-то внутреннюю потребность,  фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

          Общефирменные цели формируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

     Цели  будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство  правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

       Концептуальная модель  стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:

     1. Анализ окружающей среды:

                а) внешняя среда,

                б) внутренние возможности.

      2. Определение  политики предприятия (целеполагание);

      3. Формулирование стратегии и  выбор альтернатив:

                а) стратегия маркетинга,

                б) финансовая стратегия,

                в)  стратегия НИОКР

                г)  стратегия производства,

                д) социальная стратегия,

                е) стратегия организационных  изменений,

                ж) экологическая стратегия.

     Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

• Цели и задачи предприятия,
• Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи,
• Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы),
• Функциональные стратегии,
• Наиболее значимые проекты,
• Описание внешних операций,
• Капиталовложения и ресурсное распределение,
• Планирование неожиданностей.

     Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные десятилетние планы, американцы используют пятилетние планы, а японцы вообще трехлетние.

     Стратегии предприятий должны  быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

1.2. Анализ внешней  среды как начальный  этап в формировании  стратегии предприятия 

       В современном менеджменте под  внешней средой организации принято  понимать все факторы окружающего  мира, которые тем или иным  способом влияют на деятельность  фирмы и при этом сама организация  на них никак повлиять не  может. 

       Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

     Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

     Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

     Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей, роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

     1. Где сейчас находится предприятие?

     2. Где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем?

     3. Что должно сделать руководство,  чтобы предприятие переместилось  из того положения, в котором  находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

     Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

• Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические  факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно контролировать нормативные документы органов местного самоуправления, органов власти субъектов и федеральных органов.
• Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
• Технологические факторы.  Анализ технологической среды может, по  меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающему организацию.
• Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

     Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• конкуренты;
• поставщики;
• производители товаров-субститутов;
• потребители;
• потенциальные конкуренты.

     Анализ  покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

     Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

     Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на рынок и поэтому проигрывают им в конкурентной борьбе. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

     Есть  еще один фактор, оказывающий влияние на деятельность организаций, - это рынок рабочей силы, составляющий непосредственное окружение фирмы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.