Стратегический менеджмент

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители школы дизайна, доминировавшей в 1960-е гг. (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники школы позиционирования, заявившей о себе в 1980-е гг., сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Свое название эта школа получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты  процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие  школы (после когнитивной) пытаются преодолеть неопределенности, связанные  с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического  управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.

Школа, которая названа  Г. Минцбергом и другими школой конфигурации, представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Тема 3.Разработка стратегических целей организации

3.1. Формирование миссии и стратегического видения

3.2. Формулировка  целей организации

3.3. Разработка стратегии

 

3.1. Формирование миссии и стратегического видения

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо сформулировать миссию и стратегическое видение организации.

Миссия — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие:

1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее  и ближайшее будущее время;

2) клиенты и польза, приносимая  деятельностью данной организации  обществу (в том числе сотрудникам  и акционерам);

3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности.

Формулировка  миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Иногда миссию ошибочно определяют как получение прибыли. Однако прибыль — это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Стратегическое видение — это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение  разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с  высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Миссия и стратегическое видение формулируются как для  организации в целом, так и  для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.

Миссия службы управления персоналом — содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд, максимизации и эффективной реализации потенциала всех работников.

Четкое изложение миссии и стратегического  видения дает организации следующие преимущества:

информирует акционеров, сотрудников  и потребителей о мнении высшего  руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;

снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;

служит ориентиром для выработки  целей подразделениями организации  и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и стратегического  видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.

3.2. Формулировка целей организации

 

В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть — выработку стратегического видения — в плоскость практического применения.

Цели формируются во всех сферах деятельности организации, где важен результат. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных две такие области — финансовую и стратегическую. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, т.к. в противном случае состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование организации. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры общих формулировок финансовых и стратегических целей организации представлены в таблице 3.

Таблица 3. Общие формулировки финансовых и стратегических целей организации

Финансовые  цели организации	Стратегические  цели организации
Рост доходов	Увеличение доли рынка
Рост прибыли	Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара
Увеличение дивидендов	Превосходство над конкурентами по качеству товаров
Повышение рентабельности	Превосходство над конкурентами по издержкам
Увеличение собственного капитала	Лидерство по имиджу
Увеличение активов	Лидерство по технологиям

Формулировки целей  организации должны содержать количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения. Это позволяет:

избежать распыления усилий;

определить действия, необходимые для реализации стратегических решений;

выделить показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Пример Компания «Motorola»(стратегическая цель)

В течение  полугода увеличить долю рынка на 5% за счет снижения цены аппарата и  создания разветвленной сети продажи  предоплаченных телефонных карт.

Корпорация  «Ford»(финансовая цель)

Достичь в  течение года роста рентабельности собственного капитала — на 20—25%, привлеченного капитала — не ниже 27%.

В зависимости от времени достижения цели организации можно разделить на две категории:

1) краткосрочные цели организации направлены на достижение текущих улучшений и результатов, их успешная реализация способствует достижению долгосрочных целей;

2) долгосрочные цели организации — на укрепление положения фирмы и улучшение показателей ее работы в долгосрочной перспективе.

Цели формулируются  как для организации в целом (общие цели), так и для отдельных  ее подразделений. При этом очень  важно, чтобы они были тщательно  согласованы между собой.

Цели должны быть сформулированы таким  образом, чтобы их достижение требовало  напряжения сил всех работников организации. При этом возможно, чтобы на начальном этапе цели обеспечивали хотя бы незначительное увеличение производительности. Впоследствии они должны устанавливаться на уровне, позволяющем значительно улучшить положение организации относительно ее ближайших конкурентов и требующем максимально полной мобилизации внутреннего потенциала.

3.3. Разработка стратегии

Для достижения поставленных целей менеджментом организации  разрабатывается стратегия (другими словами, цели — это «место назначения», а стратегия — средство его достижения).

Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

плановые конкурентные инициативы;

действия, предпринимаемые  в ответ на изменения во внешней  среде;

изменения географии рынков;

слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

создание стратегических союзов и  партнерств;

реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы  и т.д.);

укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

диверсификацию доходной базы и  освоение новых направлений бизнеса.

Разработка стратегии организации  является задачей не только высшего  руководства.

На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия (стратегия для всей диверсифицированной компании).

На уровне руководителей направлений  бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии (стратегии для каждой бизнес-единицы компании).

Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений.

На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии (стратегии для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности компании).

На уровне руководителей структурных  единиц внутри функциональных подразделений  разрабатываются операционные стратегии (для каждой структурной единицы).

Таким образом, стратегия организации представляет собой единую и всеобъемлющую стратегию, формируемую на основе совокупности стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях управленческой иерархии.

Очевидно, что чем крупнее  организация, тем сложнее согласовывать стратегии различных отделов и уровней.

На разработку стратегии  развития и более узких стратегий  организации оказывает влияние  множество факторов внутренней и  внешней среды, и поскольку поток  внутренних и внешних событий, вызывающих необходимость корректировки стратегии, непрерывен, то она должна постепенно реформироваться.

Стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегические маневры конкурентов, приобретенный опыт, новые возможности и угрозы, непредвиденные события, свежие идеи. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг — рациональнее разработать общий план и корректировать его при необходимости.

Для оценки разработанных  вариантов стратегии организации  и выбора оптимального можно использовать следующие критерии.