Стратегический менеджмент

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенной ситуации.

Стратегическое управление — это скорее определенная философия управления сложным объектом. На практике стратегическое управление — это:

- симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства достижения  стратегических целей;

- высокий профессионализм и  творчество управленцев, находящихся на различных иерархических уровнях системы управления;

- активное участие всех сотрудников,  задействованных в управлении  объектом, в поиске наилучших  путей достижения цели, а также  реализации текущих планов.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты ресурсов (временных, финансовых, материальных, интеллектуальных, информационных и т.п.) для того, чтобы по отношению к сложному объекту начал реализовываться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования (которое в корне отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях). Необходимо создание и обеспечение функционирования системы информационного обеспечения стратегического управления, составной частью которой является система мониторинга состояния окружающей среды. Обеспечение функционирования системы информационного обеспечения подразумевает в том числе гибко и оперативное изменение функциональных возможностей системы информационного обеспечения в соответствии с динамически меняющимися информационными потребностями системы стратегического управления. В свою очередь создание и обеспечение функционирования системы информационного обеспечения требует существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях динамично меняющейся окружающей среды расплата за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора может привести к непоправимым последствиям. Особенно трагическими последствиями неверного прогноза оказываются для объектов, функционирующих на безальтернативной основе, либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как наличие стратегического плана совершенно не гарантирует его обязательного успешного выполнения. Важной составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает создание организационной и информационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, мотивации и организации труда, создание гибко и оперативно изменяемой организационной системы и т.п.

Стратегическое управление предполагает задание плановых показателей (целей) не только для управляемого объекта в целом, но и на всех уровнях  управления, для каждого из параметров, характеризующих качество управления; для каждого подразделения, функционального или обеспечивающего отдела. Только когда каждый руководитель — от самого высшего до самого низкого уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным.

Процесс постановки целей происходит сверху вниз. Такой подход к установлению плановых показателей является логическим расчленением целей, сформулированных для объекта управления в целом на частные задачи, за решение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Такой подход также обеспечивает участие всех уровней управления в выработке стратегических решений.

Стратегия однозначно ориентирована  на действия, она связана с тем, что делать; когда делать; кто  будет делать. До тех пор, пока нет действия, пока не начнет производиться что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование — просто потеря времени.

Стратегия управления объектом постоянно развивается. Не всегда удается  продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Всегда находится что-то новое, на что нужно реагировать, и в результате чего открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Виды стратегических действий, соответствующих уровням  разработки стратегии, приведены в  таблице

Таблица 1. Виды и состав действий

Уровень стратегии	Ответственные лица	Основные мероприятия
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга	1) Выработка приоритетных направлений  деятельности по реализации миссии  системы на основе анализа  сравнительной эффективности и  выгоды при различных вариантах управленческих решений с учетом существующего и возможного в будущем состояния объекта управления и окружающей среды. 2) Формирование механизма реализации  корпоративной стратегии 3) Достижение синергизма. Среди  систем, реализующих отдельные виды деятельности в рамках действий по достижению миссии системы, превращение его в конкурентное преимущество. 4) Установление инвестиционных  приоритетов и распределение  корпоративных ресурсов по всем  видам деятельности
Деловая стратегия	Руководители  подсистем, реализующих отдельные виды деятельности	1) Выработка стратегических решений  по реализации миссии отдельных  подсистем в рамках действий  по достижению миссии системы  в целом. 2) Формирование механизма реализации  деловой стратегии. 3) Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 4) Формирование предложений по  корректировке корпоративной стратегии. 5) Объединение стратегических инициатив  основных функциональных подразделений. 6) Решение конкретных проблем,  связанных с реализацией стратегии  и актуальных в данный момент
Функциональная стратегия	Руководители  среднего звена	1) Действия по поддержке деловой  стратегии по достижению целей  подразделения. 2) Формирование предложений по  корректировке деловой стратегии. 3) Анализ, корректировка и объединение предложений руководителей операционных стратегий
Операционная стратегия	Руководители  на местах	1) Действия по решению узкоспециальных  вопросов и проблем, связанных  с достижением целей подразделений. 2) Формирование предложений по  корректировке функций подразделений.

Корпоративная стратегия является общим планом управления сложной системой, охватывает все направления деятельности.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в отдельном специфическом направлении.

Функциональная  стратегия относится к управленческому плану действия отдельного подразделения или ключевого функционального направления организации. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации за счет определенных подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями и функциями. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии, а также в создании управленческих ориентиров для достижения целей функционального уровня

Функциональная стратегия  представляет собой план деятельности, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии, достижения целей и миссии организации.

Необходимым условием успешной реализации деловой стратегии является скоординированность и взаимодополняемость  функциональных стратегий.

Операционная стратегия. Определенные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнения стратегически важных оперативных задач. Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес — план работы организации.

Несмотря на то, что  операционная стратегия является основанием стратегической пирамиды, ее важность не должна быть принижена. Провал одного из организационных звеньев при  реализации операционных стратегических задач может внести сумятицу в стратегии более высокого иерархического уровня.

Управленцы различных  уровней иерархии — составная  часть команды по разработке стратегии  всей организации. При этом стратегические планы «на местах» (операционных, функциональных, деловых) с одной стороны должны быть адаптированы и конкретным условиям функционирования.

Стратегический план организации есть совокупность взаимосвязанных  стратегий, выработанных управленцами различных уровней иерархии.

Только тогда, когда  управленцы смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

 

1.4 Структура  процесса стратегического управления

 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает, с одной стороны, основу для определения миссии объекта управления и целей управления , с другой стороны — выбора стратегии, позволяющей объекту управления осуществить миссию и достичь целей управления.

Одной из составляющих процесса управления является обеспечение баланса  между входом и выходом объекта  управления. Через «вход» внешняя  среда оказывает воздействие  на объект управления (в том числе  посредством предоставления ресурсов, необходимых для функционирования и развития объекта управления). В свою очередь через «выход» осуществляется воздействие объекта управления на окружающую среду.

Анализ среды предполагает изучение трёх составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды  (состояния) объекта управления.

Анализ макроокружения включает:

- изучение экономического , правового, политического устройства  окружающей среды;

- влияние экономических,  политических процессов ; состояния  природной среды и ресурсов; социальной, культурной ,информационной составляющей общества; научно-технического и технологического развития общества и т.п. на процессы , составляющие стратегическое управление.

- решение прогностических  задач, связанных с оцениванием  будущего политического, экономического, правового и т.д. устройства окружающей среды.

Анализ непосредственного  окружения предполагает исследование управляемых и неуправляемых  воздействий на входах объекта управления, влияния выходов на окружающую среду, исследование текущего и прогнозируемого состояния ресурсов, которые объект управления может получить из окружающей среды. Выделение множества входных воздействий , а также структура ресурсов тесно связано с целью управления и миссией (смыслом и направлением функционирования) объекта управления.

Анализ внутренней среды предполагает выделение системы характеристик состояния, установление закономерностей изменения внутреннего состояния и выходов объекта управления в зависимости от входных воздействий, исследование текущего и прогнозируемого состояния внутренних ресурсов.

Определение миссии и целей предполагает изучение трёх подпроцессов:

- выражения в концентрированной  форме назначения объекта управления;

- определения долгосрочных  целей функционирования объекта  управления;

- установления краткосрочных  целей.

Формирование миссии и определение целей должно отвечать на следующие вопросы: для чего функционирует  объект и к чему он стремится.

Стратегическое видение  и миссия для различных объектов управления всегда крайне индивидуальны. Использование при формировании миссии общих положений, применимых к любой сложной системе, не имеет управленческой ценности.

Стратегическое видение  или миссия должны отделять один объект управления от другого, наделять их собственными отличительными чертами, особенностями и путями развития.

Меняющиеся внешние  условия вынуждают управленческий аппарат постоянно пересматривать взгляды на перспективы и переоценивать  текущее состояние управляемого объекта с тем, чтобы ответить на вопрос: не пора ли изменять направление развития и пересмотреть предназначение объекта управления. Ключевой вопрос заключается в том, какие новые направления развития следует выбрать сейчас, чтобы быть готовым к переменам, которые предвидятся в будущем. Задача управленческого аппарата при определении миссии состоит в том, чтобы выявить моменты, когда появляющиеся угрозы или возможности в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития . Миссия всегда ограничена во времени: возникают новые задачи и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.

Ценность хорошо обоснованной и правильно сформулированной миссии заключается в следующем:

1)формируются взгляды  высшего руководства на долгосрочные  планы развития объекта управления;

2)снижается риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3)создается основа  для выработки целей управления  на различных уровнях управления -

от стратегического  до операционного;

4) конкретизируются постановки  задач предвидения и прогнозирования.

Установление  целей переводит стратегическое видение и направление развития в конкретные задачи, решение которых обеспечивает эффективное функционирование объекта управления. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.