Стратегический анализ внутренней среды организации

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять. Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она сориентирована на результативность; поддается изменению; достижима; требовательна; однозначна; коллегиально принята; обладает определенной гибкостью. Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень). Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики. Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути: формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений; формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции; выбор оргструктуры аналогичной системы управления. Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли. Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное. Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:

- способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

- обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

- организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

- ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается, прежде всего, в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес- единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);  
д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и, в первую очередь, непосредственно, от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Рекомендуется сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот, максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели -- снижения сопротивления нововведениям.

 

2. Стратегический анализ внутренней среды управления в «Арт-ресторане»

 

Общая характеристика организации

В качестве объекта исследования было отобрано предприятие общественного питания «Арт-ресторан». Предприятие находится по адресу: г. Вологда, ул. Новгородская, 2. Тел / факс 53-13-90.

«Арт-ресторан».   Для людей со вкусом           

Оформление.  
Уютная обстановка, приглушенный свет, спокойная атмосфера, приятная тихая музыка. Любимая мелодия рояля  в основном  зале (на 80 человек)  располагает  
к интеллигентной  беседе,  а  оригинальные блюда от шеф-повара уже давно сделали "Арт-ресторан" местом притяжения для тех, кто любит хорошую кухню. 
 
Развлекательная программа. 
Каждый вечер играет живая музыка (рояль, вокал). В пятницу и субботу - развлекательная программа с конферансом и приглашенными артистами. Постоянно меняющийся программный репертуар, несомненно, позволит внести что-то новое в каждое посещение "Арт-ресторана".

Зал ресторана на 80 мест  

Время работы: ресторан с 17.00 до 03.00

Кальянный зал

Танцпол

Живая музыка (развлекательные программы)

Зал бильярдной на 50 мест

Время работы: бильярдная - с 11.00 до 03.00.

Парковка

Летнее кафе

Возможность доставки блюд

Принимаются карты платежных систем VISA , Mastercard, Maestro

 

2.2. Экономическо-правовая характеристика организации  

 

«Арт-ресторан» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.Этот ресторан начал работу, можно сказать, еще на заре компьютерной эры. Чем же занимается? Это, прежде всего:

- предложение высокого ассортимента экзотических блюд. Любое блюдо меню - маленький артистический шедевр. Каждый посетитель найдет здесь блюдо по своему вкусу. Любители мяса непременно оценят мраморную говядину Т-Бон стейк и Рибаи., а также нежное мясо молочного теленка, филе оленя или ягненка. Для тех, кому нравятся блюда из птицы, есть реальная возможность заказать желтого кукурузного цыпленка, фазана с соусом из плодов можжевельника или жареных перепелов, фаршированных суфле из цыпленка и белых грибов. Для тех, кто решит остановить свой выбор на рыбе, предлагаются блюда из радужной форели, дорадо, морского черта. Они непременно подарят вам незабываемые вкусовые ощущения.

Рассмотрим основные экономические характеристики данного предприятия.

 

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели «Арт-ресторана»

Показатели	2010 тыс. руб.		2011 тыс.руб.		Отклонение тыс.руб.		Темп роста, %
Товарооборот за вычетом налогов	1643,8		1982,2		338,4		120,59
Товарооборот в сопоставимых ценах	1643,8		1679,8		36		102,19
Себестоимость продукции	1558,8		1957,7		398,9		125,59
Валовой доход за вычетом налогов	85		24,5		-60,5		28,82
Прибыль отчетного года	86,7		25,3		-61,4		29,18
Рентабельность, %	5,27		1,28		-4,0		24,20
Торговая площадь, кв.м.	211	211		0,0		100,00
Товарооборот на кв.м.	7,79	9,39		1,6		120,59
Товарные запасы	109,4	151,1		41,7		138,12
Товарные запасы в днях	24	27		3,5		114,54
Стоимость основных фондов	92,6	134		41,4		144,71
Фондоотдача	17,75	14,79		-3,0		83,33

 

Примечание: Источник: собственная разработка на основе статистических данных организации

Результаты, показанные в таблице 1, свидетельствуют о том, что «Арт-ресторан» является еще недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборачиваемости и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов. Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке.

Общество создавалось в целях участия в ускоренном формировании рынка услуг в области общественного питания.

 

2.3.  Организационная структура «Арт-ресторана»

 

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек. На предприятии используется линейная структура управления.

Организационная структура ООО «ЛаНе» выглядит следующим образом:

Рис. 1. Организационная структура «Арт-ресторана»

 

 

Таблица 2

Функции и обязанности сотрудников «Арт-рестораном»

Должность	Функции и обязанности
Директор	Управление рестораном, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий директор	Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь - делопроизв-ль	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Главный инженер	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Отдел тех. обслуживания	Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники
Программисты	Изготовление, установка и настройка программного обеспечения
Отдел кадров	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров