Стратегический анализ и умение применения его на предприятии

 

          SWOT-анализ

          Применяемый для анализа среды  организации метод SWOT: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

          Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

          После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица (табл.3.1).

          В матрице по вертикали   и по горизонтали выделяются  по два блока, которые соответствуют  факторам внутренней и внешней  среды. В блок внутренней среды вписываются все выявленные сильные и слабые стороны организации. В блок внешней среды вписываются все выявленные внешние возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются 4 поля: SO – силы и возможности, ST – силы и угрозы, WO – слабости и возможности, WT – слабости и угрозы. 

          На каждом из полей рассматриваем  все возможные комбинации и  сочетания факторов и выделяем  те, которые должны быть учтены  при разработке стратегии поведения  организации. 
 

Таблица 3.1 – SWOT-анализ

 
 

4. SPACE-анализ

          Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как не привлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

          Основным методом подобных оценок  является матрица стратегического  положения и оценки действий (SPACE).

          Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение компании
2. Базовое конкурентное преимущество
3. Привлекательность отрасли
4. Стабильность внешней среды в целом

          Влияние факторов оценивается по семибальной системе (от 0 до 6), результаты оценки сводятся в соответствующие таблицы. Используются факторы, которые имеют значение для рассматриваемой организации. Приведенные в отмеченных таблицах SPACE-факторы определяют лишь направление исследований.

          Часть SPACE-факторов может быть определена расчетным путем и сопоставлена с конкретными цифрами. Часть факторов может быть оценена только экспертным путем. 
 

Таблица 4.1 – Финансовое положение компании

 

Таблица 4.2 – Привлекательность  отрасли

 

Таблица 4.3 – Базовое конкурентное преимущество

 

Таблица 4.4 – Стабильность среды

 

          Завершающим этапом SPACE –анализа является построение графической матрицы (рис.4.1) и определение на ее основе подходящей стратегии. 
 

Финансовое  положение

                  Устойчивое

СЕКТОР 2                                                       СЕКТОР 1

                                                         

                                                              2

Конкурентное                                                                    Привлекательность  преимущество                -1,6                                  4                  отрасли

                                                     

                                                      -1,8

                                                         

СЕКТОР 3                                                        СЕКТОР 4 

                    Нестабильна

Стабильность  среды 
 

Рисунок 4.1 –  Матрица SPACE-анализа

          Сектор 1 – агрессивная позиция.

          Такая позиция характерна для  организаций, работающих в привлекательных  отраслях в агрессивном окружении.  Основные опасности такой позиции  заключаются в высокой возможности  появления новых конкурентов  и дестабилизации среды в целом.

          Стратегии агрессивной позиции:

• Децентрализация управления
• Поиск на рынке объектов поглощения
• Увеличение собственной доли рынка

 

Сектор 2 – консервативная позиция.

          Такая позиция характерна для  застывших или медленно растущих  рынков, на которых действуют  традиционные конкуренты. Основные опасности заключаются в слабой конкурентоспособности продукции и убывающей рентабельности. На таком рынке конкуренты могут «рухнуть» все вместе.

          Стратегии консервативной позиции:

• Разработка новых продуктов
• Ориентация финансовых средств на создание новых производств