Стратегический анализ и умение применения его на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………….2

1. Краткая характеристика объекта исследования…………………………..4
2. Разработка модели 5-ти сил М. Портера…………………………………...7
3. Изучение внешней и внутренней среды путем применения                                   STEP- и SWOT-анализа……………………………………………………...10
4. SPACE-анализ…………………………………………………………………..13
5. Матрицы стратегического анализа………………………………………….19

Заключение………………………………………………………………………….22

Список литературы………………………………………………………………...23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Введение

        Актуальность данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического анализа на предприятии.

          Целью курсовой работы является изучение стратегического анализа и умение применения его на предприятии.

          Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель - это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия - это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

          Стратегия - это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

          Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.  
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Краткая характеристика объекта  исследования

          Каток «Профит-Спорт» - новый каток,  открывшийся в городе Магнитогорске. Каток находится в парке не далеко от реки, вокруг много деревьев, которые защищают от ветра и обеспечивают свежий воздух. Музыка играет и в ночное время суток, так как по близости нет жилых домов. Ледовый каток расположен возле дворца спорта «Профит-Спорт». В помещении катка находится пункт проката коньков, кафе-бар, гардероб, душевые, раздевалка, туалет (мужской и женский), пункт заточки коньков. Его отличительными чертами являются профилактика здорового образа жизни, комфорт и уют для клиентов, широкий перечень услуг и низкие цены.

          Миссия данного предприятия заключается  в организации досуга и отдыха.

          Целью данного предприятия является  привлечь как можно больше  людей к занятию спортом, получение  прибыли, установка нового оборудования, улучшение качества предлагаемых  услуг.

          Каток предлагает широкий выбор услуг:

• прокат коньков,
• профессиональная заточка,
• музыкальное оформление,
• шоу-программы,
• профессиональные инструкторы,
• секция фигурного катания,
• аренда льда под хоккей,
• кафе-бар,
• аренда кафе для проведения мероприятий, организация банкетов и праздников.

 
 

          Для данного предприятия характерна  функциональная структура организации.

Организационная структура:

Функции:

          Директор следит за работой менеджера и бухгалтера планирует, принимает решения.

          Менеджер организует работу всех сотрудников.

          Бухгалтер ведет учет денежных средств, проводит ревизию.

          Заливщик льда следит за состоянием льда, заливает лед, исправляет дефекты, корректирует, производит очистку от снега.

          Точильщик производит заточку коньков, консультирует клиентов.

          Уборщик производственных помещений производит уборку помещений.

          Охранник находится у входа на ледовую арену, проверяет билеты, следит за порядком.

          Кассиры принимают оплату за товары и услуги.

Схема «ВХОД–ВЫХОД»

 

Рисунок 1.1 –  Схема «Вход-выход»

          К началу зимы спрос на услуги  катка возрастает (появляется). Для  обслуживания катка и организации  рациональной работы постоянно  требуется время. Осуществляется  потребление очень большого объема воды,  так как основной услугой катка является лед. Также происходит большое потребление электроэнергии на освещение, т.к. каток работает в темное время суток. Каток регулярно закупает материалы (коньки, ледянки, клюшки, шайбы, точильные диски, инвентарь) и товары (ассортимент бара). Не смотря на отсутствие репутации, у организации очень быстро сформировалась постоянная клиентская база. К середине зимы прибыль заметно возросла. Т.к. руководство уделяло огромное внимание сервису,  клиенты оставались довольны качеством обслуживания.

2. Разработка модели 5-ти сил М.Портера

          В основу теории положено утверждение, что прибыльность предприятия определяется не внешним видом и характеристиками производимой продукции и не уровнем технологии, а структурой отрасли. 

                            Угроза появления новых конкурентов 

Способность                                                                              Способность              поставщиков                                                                              покупателей     диктовать                                                                                   диктовать              свои условия                                                                              свои условия    

Угроза                                                                                         Соперничество    появления                                                                                   между                 товаров -                                                                                     конкурентами       заменителей                                                                               внутри отрасли                                    

Рисунок 2.1 –  Модель 5-ти сил М.Портера 

          Сила 1: угроза появления новых конкурентов.

          Угроза появления новых конкурентов  в данной отрасли невелика, т.к.  в нашем городе уже имеется  достаточное количество катков. Тем более данный вид деятельности может осуществляться только в зимнее время. Если же конкурирующая фирма решит организовать закрытый каток, работающий и в летнее время года, то для этого ей потребуются большие вложения на строительство комплекса.

          Сила 2: угроза появления товаров – заменителей.

          Если на рынке появится товар – заменитель, представляющий реальную угрозу, то конкурирующие фирмы, скорее всего. Воздержатся от повышения цен на свои товары и будут стремиться совершенствовать их. Очень важно выяснить, каким потребностям удовлетворяет товар, обращающийся на данном рынке. Уровень конкурентности с товаром – заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Решающим для фирмы будет такой показатель как «стоимость переключения покупателей». Для данной организации угроза появления товаров – заменителей сводится к нулю.

          Сила 3: способность покупателей диктовать свои условия.

          Среди постоянных клиентов катка существует несколько хоккейных команд разных возрастных категорий. Т.к. эти клиенты являются наиболее важными, руководство катка вынуждено считаться с их мнением, принимать условия и идти на уступки (например: менять время заливки льда, делить лед на зоны во время массового катания). Способность покупателей диктовать свои условия для данной организации очень высокая, т.к. каток открылся недавно и старается заработать положительную репутацию.

          Сила 4: способность поставщиков диктовать свои условия. 

          Поставщиками катка «Профит-Спорт»  являются только поставщики продуктов  питания в кафе – бар. Т.к.  кафе – бар является второстепенной  услугой, то и способность поставщиков,  диктовать свои условия, очень  мала.

          Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли.

          Данная сила весьма ощутима для нашего предприятия. У катка есть достаточно сильные конкуренты, обладающие значительными преимуществами. Но и каток «Профит-Спорт» имеет преимущества (сервис, цены). Соперничество между конкурентами довольно активное.

          Итак, разработка модели 5-ти сил  М.Портера показала, что на анализируемое  предприятие активно влияют всего  две силы: способность покупателей  диктовать свои условия и соперничество между конкурентами внутри отрасли. Так как все пять сил не действуют одновременно, значит, их влияние на организацию будет слабым. Слабое действие сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше, чем в среднем по отрасли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Изучение  внешней и внутренней среды путем применения                                    STEP- и SWOT-анализа

 

          STEP-анализ.

          Необходимо изучить факторы внешней  и внутренней среды. На деятельность  любой организации обязательно  будут влиять следующие факторы:  социальные (S), технологические (Т), экономические (Е) и политические (Р). Также обязательно будут влиять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): структура конкуренции и характеристика рынка. 

Таблиц 3.1 – STEP-матрица