Стратегические решения и их критерии

     На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из­делий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

    Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

 

Эта система предусматривает  следующее:

- проведение постоянного  наблюдения и анализ внешних  факторов: рыночных, научно-технических,  общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов  анализа и их оценки до высшего  руководства фирмы, которое проводит  ранжирование задач по степени  принятия по ним решений и  очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового  периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие  внимания и не требующие принятия по ним решений.

    Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

    Стратегическое управление основывается на стратегических целях компа­нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производствен­ном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением вы­деляются ресурсы.

    Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю­чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

 

- Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабаты­вать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентос­пособности продукции.

- Стратегия маркетинга  предполагает гибкое приспособление  деятель­ности фирмы к рыночным  условиям с учетом позиции  товара на рынке, уровня затрат  на исследование рынка, комплекса  мероприятий по фор­сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин­говую деятельность, между выбранными рынками.

- Конкурентная стратегия  направлена на снижение издержек  произ­водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде­ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

- Стратегия управления  набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы  постоянно держит под контролем  виды деятельности и номенклатуру  продукции по фирме в целом  в целях диверсификации видов  деятельности и выпускаемой продукции  за счет новых отраслей и  прекращения тех из них, которые  не согласуются с целями фирмы  и ее ориентирами.

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает  объ­единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати­ческим поискам новых технологических возможностей.

- Стратегия капиталовложений  предполагает определение относительного  уровня капиталовложений на основе  расчета масштабов выпуска от­дельных  видов продукции и деятельности  фирмы в целом; определение  конкурентных позиций фирмы по  отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

- Стратегия развития направлена  на реализацию целей обеспечения  устойчивых темпов развития и  функционирования фирмы, как в  целом, так и ее филиалов  и дочерних компаний. Стратегию  развития филиалов и дочерних  компаний по следующим ключевым  направлениям опреде­ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас­ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

- Стратегия поглощения  предполагает приобретение акций  других ком­паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до­стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

- Стратегия зарубежного  инвестирования направлена на  создание за рубежом собственных  производственных предприятий - сборочных и по разработке  сырьевых ресурсов.

- Стратегия ориентации  на расширение экспортной деятельности  предполагает разработку таких  мер, которые могли бы обеспечить  це­лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно­стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

- Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем  видам деятельности: создание заграничного  производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир­мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде­ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

    В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи­кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

 

11. Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями

     Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

    К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

    Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

    Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

    Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

    К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

 

 

 

 

12. Технология разработки и реализации стратегических решений

 

    Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике[6]:

·   методологию управленческого  решения;

·   методы разработки управленческих решений;

·   организацию разработки управленческого решения;

·   оценку качества управленческих решений.

    Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

    Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

     Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

    Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

    Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

    Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

    Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

    Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

    Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить[7]: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.