Стратегические решения и их критерии

- Лица, принимающие решения,  в состоянии охватить весьма  ограниченную и упрощенную совокупность  взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя , например, разделения её на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно

- Систематические формализованные  процедуры  планирования могут  исключить появление радикальных  «диссидентских» , но потенциально плодотворных идей.

- Там, где корпоративный  план составляется специалистами  по планированию рядовые менеджеры  (которые должны исполнять его)  часто проявляют недовольство  относительно решений, в принятии  которых они не участвовали. Кроме того сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

- Проблемы часто возникают  при введении нового процесса  корпоративного планирования. Если  энергично отстаиваются несколько  так называемых универсальных  методов управления (например управление по целям, кружки качества, управления по отклонениям), то при подготовки новой системы планирования, скорее всего будут уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию, так и развитию методов управления.

    Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто  не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы  деятельности нецелесообразно с точки зрения управления экономических ресурсов

 

3. Компоненты стратегического выбора

    Существует три компонента стратегического выбора:

    1) Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив , исходя из целей компании, её преимуществ и недостатков, а так же внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий . На этом этапе фигурирует основной вопрос: Какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольше возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижение альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

    2) Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того что бы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

    Наиболее значимыми критериями являются следующие два:

- Подходит ли стратегия  для того что бы строиться  на преимуществах организации  и преодолевать её недостатки, использовать возможности и при  этом сводить до минимума угрозы?

- Приемлема ли стратегия  для участников компании?

    3) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.  Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, как обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии . Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

    Маловероятно четкое разделение между правильной и неправильной стратегии, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном, счете выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным так как топ-менеджеры организации делают выбор исходя из своей собственной системы ценностей.

    Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т.д.

    Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях как, исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

    Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться и уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это может выявить потребности в кадрах на период действия плана.

    Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности, как в оборотном капитале, так и в капитале для замены и расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

    Потребностей в исследованиях и разработке. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а так же ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие схемы  текущего года. Это позволяет организации  начать работать  по новому стратегическому  плану, а руководству отслеживать  прогресс в течении первого года.

 

4. Критерии стратегического выбора.

    Специалисты по маркетингу поставлены перед выбором из множеств альтернативных каналов распределения. Как сделать правильный выбор? Если товары являются новыми для фирмы, но не для рынка, каналы уже существуют. Если позволяет пропускная способность  канала и имеется достаточный спрос на товар, он легко может занять свое место рядом с товарами конкурентов. Иногда специалисты по маркетингу тянут рукав в сторону от традиционных пунктов продажи какого-то товара. Решение о выборе канала должно базироваться на оценке целей организации, её ресурсов и на понимании рынка.      Выбор стратегии распределения определяется тремя критериями, а именно: степенью охвата рынка тем или иным каналам, уровнем контроля организации над каналами уровнем издержек.

 

    Критерии стратегического выбора:

    1. Степень охвата рынка. При выборе непрямого канала сбыта, возникает вопрос, сколько требуется посредников, что бы обеспечить уровень обхвата рынка, который необходим для решения задачи проникновения на рынок. Если размер потенциального рынка очень велик, требуется большое число посредников. Охват рынка-важное соображение для очень многих специалистов по маркетингу. Например, большинство людей в США в возрасте старше 15 лет, являются потенциальными покупателями бритвенных головок Gilette с сенсорной головкой. Это очень большое число людей, и требуется протяженный канал, что бы гарантировать, что товар доступен покупателям везде и всегда, когда они этого захотят. Рынок грузовиков Mack дает пример противоположного свойства. Общий рынок для тяжелых грузовиков составляет только около 300 000 потребителей, 10 процентов которых покупают 90процентов всех грузовиков. В то время как большинство покупателей тяжелых грузовиков покупают так же и лезвия, лишь немногие покупатели лезвий покупаю грузовики!

    2. Контроль над каналом. Второй важнейший критерий при установлении стратегии распределения – это уровень контроля над каналом. Когда посредники приобретают товар в собственность, они могут с ним делать практически всё, что захотят. Они им владеют. К чему стремится большинство производителей – это агрессивные продажи и продвижение посредниками в той или иной форме, которые позволят товару пройти сквозь распределительную систему эффективно и с невысокими издержками. Вероятно, им хочется, так же, что бы товар не попал в руки посредникам, чей имидж не соответствует целям производителя.

    3. Издержки. Специалисты по маркетингу не могут игнорировать издержки, связанные с разными каналами распределения. Многие потребители полагают, что чем короче канал, тем ниже издержки распределения. Посредники – это специалисты, выполняющие функции распределения более эффективно и экономично, нежели производители. Поэтому издержки распределения для производителя ниже в тех случаях, когда используется более протяженный канал. Короткий, прямой канал требует значительных инвестиций со стороны производителя, который вынужден тогда держать  большой штат торгового и конторского персонала.

    4. Прочие факторы. Три вышеперечисленных критерия – служат общим руководством к выбору канала распределения. Специалисты по маркетингу могут изучить ситуацию и более детально, прибегнув к анализу таких специальных факторов. Ни один из них сам по себе не должен определять стратегию,  скорее следует принять в рассмотрение совокупность всех значимых факторов.  Некоторые переменные подскажут менеджеру, принимающего решение, оптимальную протяженность  канала распределения.  Такие факторы называются определяющие. Другие факторы укажут на то, достаточной ли будет прибыль, что бы возместить компании высокие издержки использования короткого канала. Эти факторы называются квалифицирующими. Определяющие факторы для протяженных каналов отражают потребность компании в высокой степени охвата рынка, тогда как определяющие факторы для короткого канала отражают потребность в установлении контроля.

 

 

5. Планирование стратегических решений

 

    Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

    Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. Стратегические решения маркетинга представляют собой решения, связанные с определением целевого рынка; позиционированием; разработкой комплекса маркетинга.

    Определение целевого рынка

Решения в области выбора целевого рынка:

• выбор направления сегментации;

• определение критериев  и показателей сегментации;

• обоснование методов  проведения сегментации;

• выбор целевых сегментов  рынка.

    Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации.

     Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, - это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и реализацию товара.

    Определение целевого рынка — это поиск привлекательного участка рынка, на котором предприятие намерено сосредоточить свои маркетинговые усилия.

Для того чтобы не распылять  свои усилия и наиболее полно удовлетворить  потребности покупателей нам  необходимо разделить их на группы, на основе различий в нуждах, характеристиках  и поведении. Иными словами, нам  необходимо повести сегментацию  рынка.

    Сегментация рынка – один из важнейших инструментов маркетинга. От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе.

Процесс сегментации состоит из следующих этапов:

А. Выбор признаков  сегментации

Б. Выбор метода сегментации

В. Выбор целевого рыночного сегмента

Г. Позиционирование товара

     Конкурентоспособность предприятия зависит не только от внутренних возможностей предприятия и условия приспосабливаться к условиям внешней среды. Успех предприятия во многом определяется правильным выбором рынков, на которых оно будет работать.

    Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам и имеют разные требования. Задача производителя – разделить потребителей на четкие группы, для каждой из которых требуются различные варианты товара и комплекса маркетинга. Для решения этой задачи используется сегментирование рынка – процесс разбивки потребителей на сегменты на основе различия в нуждах, характеристиках и поведении. Этот процесс начинается с определения принципов сегментирования – способов выделения сегментов на рынке. Какого-то единого набора принципов не существует. Однако в зарубежной практике выработаны некоторые группы принципов, при использовании которых учитывается прежде всего назначение товара.