Стратегическая позиция, стратегический выбор, реализация стратегии

                              Министерство образования и науки  РФ

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

Новгородский государственный  университет имени Ярослава Мудрого

Институт  непрерывного педагогического образования

Кафедра профессионального  педагогического образования

и социального управления

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Стратегическая позиция, стратегический выбор, реализация стратегии»

 

 

 

 

 

                                                                                               Выполнила студентка

                                                                                              Группы 0553 ЗУ-2

                                                                                             Зубова М.А.

                                                                                            Специальность 080507

                                                                                           Проверил:____________

                                                     

    

                                                              Великий Новгород

2012 г.

. Стратегический выбор

 

 

Стратегия - это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

 

Стратегия организации - это генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и  последовательность шагов по достижению стратегических целей.

 

Целью стратегического выбора является выбор пути, который максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор стратегии  осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор  должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться  тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор  руководители должны иметь четкую концепцию  фирмы и ее будущего.

 

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а  также внешних возможностей и  угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления  действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

 

В процессе стратегического анализа  должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы  выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой  мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный  вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между  сильными и слабыми сторонами  организации, возможностями и угрозами внешней среды.

 

На выбор руководства оказывают  влияние разнообразные факторы, в том числе:

 

1. Риск. Риск является фактом  жизни компании, но высокая степень  риска может разрушить компанию.

 

2. Знание прошлых стратегий.  Часто сознательно или бессознательно  руководство находится под воздействием  прошлых стратегических альтернатив.

 

3. Фактор времени. Фактор времени  при принятии решения может  способствовать успеху или неудаче  организации. Реализация даже  хорошей идеи в неудачный момент  может привести к развалу организации.

 

Существует четыре основных типа стратегий:

 

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия  развития продукта.

 

Стратегии интегрированного роста - стратегия  обратной вертикальной интеграции, стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

 

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

 

Стратегии сокращения - стратегия  ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия  сокращения расходов.

 

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации могут  принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей  в долгосрочном периоде.

 

Выбор стратегии представляет собой  отбор тех вариантов, которые  соответствуют критериям и которым  собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор  альтернатив. Важно подчеркнуть, что  обычно не бывает жестко определенного  плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов  стратегии. Решение о выборе стратегии  будет сильно зависеть от оценок и  ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

 

Маловероятно четкое разделение между  правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

 

Выбор стратегии может сделать  необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой  вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении  новой стратегии, и т.д.

 

Стратегические линии поведения  и планы предполагают работу в  таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому  выбору, являются следующие планы:

 

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них  позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться  или уменьшаться. План должен быть подготовлен  с учетом количества служащих различных  категорий. Это поможет выявить  потребности в кадрах на период действия плана.

 

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность  в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать  потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

 

Потребностей в исследованиях  и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных  лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать  со стратегическим планом.

 

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации  начать работать по новому стратегическому  плану, а руководству отслеживать  прогресс в течение первого года.

 

Существуют четыре различные группы правил:

 

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы  в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а  количественное содержание - заданием.

 

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

 

Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной  концепцией.

 

Правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

 

Основные отличительные особенности  стратегии выделил И. Ансофф:

 

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций фирмы.

 

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные  возможности как несовместимые  со стратегией.

 

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные  события.

 

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных  альтернативах.

 

Как только в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

 

Поскольку для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую  стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

 

Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях  организации. Некоторые параметры  эффективности (например, доля рынка) в  один момент могут служить фирме  ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 

Уровни стратегии в организации:

 

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются  решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами  бизнеса, разрабатываются планы  диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

 

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

 

Третий - функциональный - уровень  руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

 

Четвертый - линейный - уровень руководителей  подразделений организации или  ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

 

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

 

Разнообразие стратегий, применяемых  в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

 

Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие:

 

уровень принятия решений;

 

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

 

стадия жизненного цикла отрасли;

 

относительная сила отраслевой позиции  организации;

 

степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе.

 

 

 

Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым  продолжительным этапом стратегического  процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в  жизнь та стратегия, которую выбрало  руководство. Реализация стратегии  делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие  подразделения будут нести ответственность  и за что, какие информационные системы  понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

Разработка варианта действий при  непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может  в большей или меньшей степени  отличаться от нее. Поэтому важным элементом  любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком  велики. Такой вариант применяется  в случае необходимости реагировать  на важные изменения в организационном  окружении, которые реально могут  возникнуть. Для эффективной реакции  на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические  перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии  организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка  структуры включает распределение  ответственности за выполнение задач  и права на принятие решений в  организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь  организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени  она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.