Стимулирования трудовой деятельности персонала на примере ООО «Аптека»

     Стоит отметить, работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за неё.

     Практика  показывает, что, если работники получают повременную оплату и считают, что  им переплачивают, они стремятся  повысить качество работы и увеличить  ее объём, чтобы сократить разрыв на «входе и выходе». И наоборот, если работники считают, что оплачиваются ниже того уровня, на который они  претендуют, количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

     При разработке и усовершенствовании экономических, методов мотивации в организации необходимо учитывать, что наибольшая эффективность их воздействия в менеджменте достигается при сочетании экономических методов с иными методами мотивации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2. Предложение неденежного стимулирования  

     Стимулирование, регулирующее поведение работника  на основе выражения общественного  признания, производится:

     - путем вручения грамот, значков,

     - размещения фотографий на Доске почета и других.

     Возрастает  и значение таких стимулов, как  участие в прибылях компании и  в акционерном капитале.

     Большое значение приобретают неденежные стимулы  не только потому, что они ведут  к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют возможность  законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния.

     К неденежным стимулам относятся такие  основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское  обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые  другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

     Следующим предложением является использование в ООО «Аптека» следующих неденежные стимулов:

1. Доска почёта;
2. Специальный бейдж. (Например, ярко розовый);
3. Чётко сформулировать карьерную лестницу для персонала. Рассмотрим пример карьерного роста.

        «Лестница» – данный вид служебной карьеры состоит в том, что каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую работник занимает заранее определенное время (чаще пять лет). При этом вклад этого человека в развитие предприятия очень значителен, и в соответствии с ним он может получать определенное вознаграждение (моральное и (или) материальное). Она является более легкой психологически по сравнению с «трамплином». 

     Рис.8.  Пример модели карьеры 

4. Уделять больше внимания такому вопросу как организационная  культура.

       Принципы построения системы  стимулов и ее основная направленность  должны поддерживать именно то  поведение, именно то отношение  к делу, те нормы поведения  и рабочие результаты, в которых  находит наиболее полное выражение  содержание и основная направленность  культивируемой и поддерживаемой  руководством оргкультуры. Непоследовательность  и расхождение слова и дела  здесь недопустимы, поскольку  даже однократное нарушение установленных  принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

     Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает  то, какое поведение персонала  поддерживается, а какое угнетается в практике управления. Насколько  приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

     Организационные традиции и порядки. Организационная  культура закрепляется и транслируется  в традициях и порядках, действующих  в организации, при этом на оргкультуру  могут повлиять даже разовые отступления  от установленного (или декларируемого) порядка.

       К примеру, если вдруг по  каким-то причинам руководство  один, другой раз не смогло  провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

     Тесную  взаимосвязь с корпоративной  культурой имеет психологический  микроклимат на предприятии. Он также  оказывает существенное влияние  на общую удовлетворенность персонала  своей работой и, соответственно, на функционирование всей системы стимулирования предприятия. Устойчивый психологический  климат характеризуется стабильностью  коллектива и удовольствием, с которым  люди ходят на работу.

     Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать. Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном  психологическом климате и этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

     Недостаточное внимание руководства к системе  морального стимулирования персонала, что тоже очень явно прослеживался в ответах работников.

       Для устранения этого недостатка предлагаю повесить в офисе «Доску почета» на которую, по результатам квартальных анализов деятельности подразделения организации будут вывешиваться фотографии и список лучших работников.

       Помимо этого, предлагаю руководству  компании регулярно объявлять благодарности отличившимся работникам в письменном, виде, не забывая при этом доводить её до всего персонала фирмы.

     В качестве важнейшей рекомендации по совершенствованию социально- психологических  методов стимулирования предлагаем в ООО «Аптека» применять на регулярной основе систему изучения потребностей персонала. Наилучшим инструментом для реализации этой системы, по моему мнению, является анкетирование, что и доказало мое исследование. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Не  существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

     Система постоянных улучшений, индивидуальное планирование и оценка результативности, вознаграждение за эффективность, возможность  роста и обучения – все эти  меры нацелены на создание атмосферы  творчества и развития.

     Понятие мотивации тесно связано с  проблемой управления персоналом. Новые  экономические отношения, порожденные  переходным периодом, выдвигают и  новые требования к персоналу. Это  не только подбор, обучение и расстановка  кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов стимулирования. Главное значение руководителя любого уровня – менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя – обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

             Подводя итог данной работы  хотелось бы особенно отметить, что личностные качества своих  работников (нанимаемых сотрудников)  руководитель (менеджер) обязан знать,  чтобы уметь прогнозировать и  анализировать работу штата. 

            Так, например, чувство собственного  достоинства — это степень  любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества  с организационным поведением  дали интересные результаты. Работники  с высоким чувством самоуважения  считают, что они обладают большими  способностями и поэтому должны  преуспеть на работе. Они легче  идут на риск при выборе  работы, предпочитают нестандартную  работу и меньше подвержены  чужому влиянию. Их можно с  успехом использовать на управленческих  должностях, и как правило, они  удовлетворены работой.

           Личности с сильно развитым  чувством самоконтроля хорошо  адаптируются к внешним ситуациям  и легко корректируют свое  поведение. Они способны преодолевать  противоречия между своими личными  интересами и интересами дела. Люди с низким самоконтролем  не проявляют такой гибкости и поведении.

     Зная, а главное, понимая поведение  своих сотрудников, руководитель повысит  производительность труда, снизит текучесть  кадров.

         Т.о. выполнив задачи поставленные в работе – была достигнута цель: провести анализ методов стимулирования трудовой деятельности персонала 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2008.
2. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001
4. Мерсер Д.“ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира”
5. Основы управления персоналом: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова– М.:ИНФРА-М, 2008.
6. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996 
7. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995 
8. Управление персоналом организации: Учебник под редакцией А.Я.Кибанова.-2-е изд., доп. И перераб.- М.: ИНФРА-М, 2002г.
9. Шапиро С.А. и др. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс., М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 400 с.

     Сайты: 

10.  www.uhr.ru
11. www.goUpTime.ru
12. www.hr-zone.net по материалам www.hrzone.co.uk