Стимулирования трудовой деятельности персонала на примере ООО «Аптека»

     -иметь  целостность, т.е. приводить к  определенному результату.

     -оцениваться  служащими как важная и заслуживающая  быть выполненной.

     -давать  возможность служащему принимать  решения, необходимые для её  выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

     -обеспечивать  обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от  эффективности его труда.

     -приносить  справедливое с точки зрения  работника вознаграждение.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует  к выполнению более сложной работы.

     Существует  так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим  ее выполнения.

     Работа  может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствую, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

     Важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены  коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

     Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе её выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

     Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

     Люди  работают, главным образом для  удовлетворения своих экономических  нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается  в разработке премиальной схемы  выплат за производительность, системы  сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

     Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются

     универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации:

     -Премии  не должны быть слишком общими  и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях.

     -Премия  должна быть связана с личным  вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или  групповая работа.

     -Должен  существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого

     увеличения  производительности.

     -Работники  должны чувствовать, что премия  зависит от дополнительных, а  не от нормативных усилий.

     -Дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией должны

     покрывать затраты на выплату этих премий.

     Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от специализации работников. В приведенной  ниже таблице показаны возможные  способы экономического стимулирования различных групп персонала.

     В заключении выделим основные методы стимулирования (Рис.1).

     

       

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       

     

     Рис.1. Методы стимулирования труда 

     Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно  отметить бонусы, которые постепенно входят в практику предприятий, заменяя  ранее тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала.

     Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают  такие формы, как участие в  прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей  на поиски возможностей их неуплаты.

     Как уже было нами сказано, стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

     Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются  ими, они становятся внутренними  побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это  осознанные стимулы. Стимул и мотив  не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы  воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

     Существуют  определенные требования к организации  стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность[1].

     Комплексность подразумевает единство моральных  и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит  от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

     Дифференцированность  означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным  и молодым работникам.

     Гибкость  и оперативность проявляются  в постоянном пересмотре стимулов в  зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование  базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства[5].

 
 

      1.3. Повышение целостности и важности работы 

     Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

     Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого качества, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

     При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

     Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и  не поручить всю работу одному исполнителю.

     Если  работник знает как конкретно  будут использованы результаты его  труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

     Работник  всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  необходимо упомянуть о целях, о  том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

     Заканчивая  данную главу, хотелось бы несколько  слов сказать о принципе уважения к личности.

     Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но это - основа  успехов. Под “уважением к личности”  понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и  умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников  и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.