Стимулирование персонала туристических предприятий

    Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме  и отсутствием нематериальных поощрений  в виде публичных похвал и признания  заслуг.

    Необходимо  проведение мероприятий по улучшению  мотивационной политики персонала  в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

    Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы  в их адрес со стороны руководства  на собрании коллектива, благодарности  с занесением в трудовую книжку и  другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного  стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

    Только  небольшое число сотрудников считают, что на туристическом предприятии «ALEX» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

    Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая  поможет сплотить коллектив, погасит  накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников  к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

    Необходимо  проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг  по тактике разрешения конфликтных  ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

    Неплохим  дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых  молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может  стать организация доставки горячих  обедов в офис. И конечно, все обязательно  оценят, если в трудные и радостные  минуты жизни сотрудники будут уверены  в материальной поддержке своего предприятия.

    Как нетрадиционная форма мотивации  можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный интенсив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

    Большая часть персонала турфирмы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «ALEX» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Мировая практика управления подтверждает, что  вложения в кадры - самые рентабельные.

    Изучение  практической деятельности предприятия  позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы с численностью персонала не более 200 человек и носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);
• каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;
• не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;
• система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

    Данные  мероприятия по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

    Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании  последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно  помнить, что в малых и средних  фирмах оплата труда руководителей  не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

    Необходима  также система «привязки» работника к предприятию. То, что позволило бы любому работнику связать свое будущее с будущим предприятия. Здесь не только очень актуальный сегодня вопрос стабильности, но и другие компоненты классической системы мотивации: возможность профессионального роста и самореализации, моральное удовлетворение своим трудом и социальные гарантии и льготы. Система мотивации должна быть «прозрачной»: каждый должен знать, за что и как поощрен или наказан каждый. Отдельные специфические моменты могут быть оговорены в контрактах с работником.

    Оценка  индивидуального вклада применима  для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда  которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

    Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников ООО «ALEX», например, для менеджеров по туризму.

    Оценка  индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений:

    1.Трудовой  вклад работников должен иметь  количественный и сопоставимый  во времени измеритель в натуральной  или денежной форме (выручка,  выработка, прибыль).

    2.Трудовой  вклад вносится работником персонально  (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его  непосредственным руководством (начальник  отдела).

    3. Оценка вклада в пределах одной  категории персонала (рабочие  или служащие) осуществляется с  помощью одного метода.

    Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального  вклада; кадровые данные об оцениваемом  работнике.

    Начальник отдела кадров может применить эту  методику, когда есть возможность  перевода сотрудника на более высокую  должность. После того, как будет  определен индивидуальный вклад  работника в деятельность ООО  «ALEX» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

    Также эту методику можно применить  при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с  высоким качеством труда или  происходит перевыполнение плана, то ему  можно поднять заработную плату.

    Если  же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью  могло бы получать более высокий  доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через  некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его  индивидуальный вклад.

    Оценка  индивидуального вклада имеет ряд  преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей ООО «ALEX» рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

    И в заключении можно сказать, что предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов, которые повышаются у предприятий благодаря хорошо налаженной системе стимулирования.  
 

    ВЫВОДЫ  И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

    Итак, по выше изложенному материалу можно сделать следующие выводы, что успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием.

    Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  турфирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

    Экономические реформы предполагают утверждение  таких условий хозяйствования, при  которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили  у них интерес к трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате  хорошим работникам. Одной преданности  организации недостаточно для продолжительной  работы в ней. Низшие потребности  также обязательно должны быть удовлетворены, особенно, когда они связаны с  такими высшими потребностями, как  уважение и признание, которые в  настоящее время базируются на размере  оклада.

    Отпуска и праздники. Важно, чтобы они  согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как  продолжительность отпуска, так  и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

    Качества  и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить  в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие  группы для выполнения проектов или  специальных заданий.

    Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон  и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

    Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности  как от чего-то, что принадлежит  только им. Они могут считать это  своей собственностью и гордиться  результатом. Передача ответственности  не обязательно должна иметь большие  масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам  работы и ее конечным результатам  и, соответственно, влечет за собой  рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в  команде.