Стили управления прсоналом

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [1].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом [10].

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно - аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в  практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при  совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально - стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п [14].

Метод главных  компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный  и регрессионный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в  деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения [29].

Эффективным методом использования  типовых решений при совершенствовании  управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно - функциональных и программно - целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом [29].

Метод коллективного  блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных  вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6 - 5 - 3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [13].

2.2. Технологические основы реализации различных стилей управления персоналом

Характеристика  руководителя:

Возраст: 47 лет.

Образование:

• Владивостокский Индустриально-педагогический Техникум;
• Нижнетагильский Государственный Педагогический Институт;
• Уральская Академия Госслужбы.

Секретарь политсовета местного отделения Всероссийской политической партии «Единая Россия».

Личные качества:

• Честность;
• Откровенность;
• Способен быть лидером.
• Может устанавливать и поддерживать отношения с равными себе людьми.
• Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.
• Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.
• С выдержкой относится к победам и поражениям.
• Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.
• Переводит свои идеи на язык, понятный людям.
• Способен вызвать к себе расположение.
• Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.
• Способен нести ответственность за порученное дело.
• Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает благодарность авторам за внесенные предложения.

Рассмотрим стиль руководства, которого придерживается руководитель организации государственного уровня, реализующая федеральные задачи в г. Краснотурьинске [По этическим  соображениям учреждение не называется].

В данной организации руководитель придерживается авторитарно - демократического стиля управления персоналом. Признаки этих стилей можно обнаружить в следующих ситуациях:

1. От работника коллектива поступило предложение сократить обеденный перерыв на 15 мин, в связи с его личными обстоятельствами. Данное предложение не нарушает положения трудового кодекса. Руководитель организации своевременно начинает информировать начальников отделов о поступившем предложении и просит провести опрос подчиненных во всех отделах. Общение подчиненных происходит в форме высказывания их собственного мнения и пожеланий по данному предложению.

На данный момент этот вопрос в коллективе еще не разрешен, окончательное  решение не принято. Эта ситуация подтверждает демократический стиль  управления, т.к. руководитель интересуется мнением коллектива по важному вопросу. Руководитель старается учесть и  то, чтобы этот выбор не ущемлял  интересы населения, т.к. организация  ведет прием населения.

2. Демократический стиль управления проявляется в том, что руководитель формирует у сотрудников командный дух, создает доброжелательную атмосферу не только между ним и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что позволяет добиваться лучших результатов. Примером этого служит ежегодный, коллективный выезд на природу. При такой неформальной обстановке раскрываются личные качества сотрудников, а так же их творческий потенциал. Такая эмоциональная поездка положительно сказывается на общении внутри коллектива и способствует повышению работоспособности в дальнейшем.
3. Руководитель организации по желанию коллектива ввел традицию - поздравлять каждого сотрудника с днем рождения, с юбилеем, с рождением детей и прочее, что способствует укреплению уважения  работников друг к другу в коллективе.
4. В форс-мажорной ситуации у руководителя проявляется авторитарный стиль, т.е. он принимает решение какого-либо вопроса, не советуясь с сотрудниками.
5. В предпраздничные дни руководитель может сократить рабочий день, при условии, что у сотрудника нет недоделанной работы.
6. Профессиональные конфликты: Если конфликт возникает между сотрудниками, то руководитель в состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но он не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях.  Скорее всего, руководитель выступает в роли человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Также, учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого ранга не имеет права упускать из виду тот  факт, что его поведению будут  подражать подчиненные. Индивидуальный стиль руководства начальника оказывает  сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует  неписаные нормы и правила  поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно  влияет на их совместную трудовую деятельность.