Стиль керівництва директора ВАТ «Хлібозавод № 8

Вплив стилів управління на ефективність роботи груп протягом тривалого часу досліджували і німецькі учені.

Було встановлено, що результативність праці постійно підвищувалася  в колективу, де переважав демократичний  стиль керівництва, зниження ефективності – в колективу з ліберальним і авторитарним стилем [1, с. 112].

Порівнюючи групи з  високою і з низькою продуктивністю праці в різних організаціях можна сказати, що різницю в продуктивності пояснює стиль лідерства. Виявилось, що  стиль управління, зосереджений на людині, із-за характеру ситуації часто не сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника. Аналогічно континууму по теоріях «Х» і «У» МакГрегора керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності – зосереджені на праці (теорія «Х») до іншої – зосереджені на людині (теорія «У»). Цей континуум представлений на рисунку 2.3.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3 – Континуум стилів лідерства Лайкерта

 

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової  ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали стосунки, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими [14, с. 55].

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування завдання і розробку системи винагород  для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерік В. Тейлор. Він будував завдання по технічних принципах ефективності і винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі виміру потенційного випуску продукції.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив вивід, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрівся жодного керівника, хто б проявляв обидва ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Він активно зважає на потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійне зростання.

На підставі своїх  досліджень, Лайкерт зробив вивід, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрівся жодного керівника, хто б проявляв обидва ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.

 

 

Рисунок 2.4 – Порівняння ефективності різних стилів управління

Як продовження своїх  досліджень, Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю лідерства (табл. 2.2).

 

Таблиця 2.2 – Базові системи стилів керівництва

 

Стиль керівництва	Характеристика
Експлуататорсько-авторитарний	Керівники мотивують  людей загрозою покарання, використанням  заохочення, самі приймають рішення
Прихильно-авторитарний	Керівники упевнені в  собі і вірять своїм підлеглим, застосовують основи мотивації, заохочення. Використовують ідеї підлеглих.
Консультативно-демократичний	Керівники надають певну  довіру підлеглим, використовують їх ідеї і точки зору і консультуються з підлеглими в процесі прийняття управлінських рішень.
Заснований на участі	Керівники проявляють повну  довіру до підлеглих, вислуховують їх думки, залучають до всіх видів діяльності, відносяться до підлеглих як до рівних.

 

Пізніше було встановлено, що кожен з вказаних стилів «в чистому вигляді» зустрічається рідко.

Керівники, що відносяться  до системи 1 (експлуататорсько-авторитарні) мають характеристики автократа.

Система 2 називається  прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні стосунки з підлеглими, але вони вирішують підлеглим, хоча і обмежено, брати участь в ухваленні рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках – покаранням.

Керівники системи 3, званою консультативною, проявляють значну, але  не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє  спілкування і деяка міра довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються вгорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 має на увазі  групові рішення і участь працівників  в ухваленні рішень. На думку Лайкерта, вона – найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірительні. Ухвалення рішень вкрай децентралізовано. Спілкування двосторонньо і нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, в протилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової  ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали стосунки, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими [3, с. 69].

Декілька відмінностей в підході до визначення оптимального способу досягнення ефективності організації.

На додаток до пропозицій в рамках теорії «Х» прибічники автократичного і орієнтованого на роботу методу стверджують, що:

• автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичність, ефективніший, оскільки підкріплює одноосібну владу на підлеглих, спонукаючи їх до досягнення цілей організації;
• зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато що зробити для підвищення ефективності праці, тоді як змінити людську натуру, він безсилий.

 Авторитарний керівник  вважає, що приведене нижче співвідношення  між стилем керівництва і продуктивністю  вірно для всіх випадків.

 

Збільшення                Мінімізує                    Збільшує                      Підвищує

власті                           помилки                   ефективність                      якість роботи

керівника                    керівника                                                               організації

Підхід з позицій  людських відносин. На додаток до пропозицій в рамках теорії «У» прибічники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають:

• якщо не прийняти вчасно міри, то влада виконавця може збільшитися до такої міри, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми;
• орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, що безпосередньо виконують роботу, більш за віхи здатні перебудувати її так, щоб добитися найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводить нанівець її вигоди. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників [9, с. 198].

Ті, хто вважає, що демократичний  або орієнтований на людину, стиль  завжди переважно, чим авторитарний, виходять з того, що між задоволеністю і продуктивністю існують причинні стосунки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Прояви стилю керівництва у діяльності директора хлібозаводу № 8

 

Директор хлібозаводу  № 8 займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати інші. Він часто радиться з підлеглими, прислуховується до думок колег, не підкреслює своїх переваг і не ображається на критику, не уникає від відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. І якщо вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, а рішення твердо проводить у життя.

Заохочуючи ініціативу підлеглих і підкреслюючи свою повагу до них, він надає вказівки не у  формі наказу та припису, а у вигляді  пропозиції, порад або навіть прохання, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників колективу. Прагнення враховувати думку  підлеглих і колег пояснюється  не відсутністю власної думки  або бажання розділити відповідальність за прийняті рішення, а впевненістю про те, що при обговоренні завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення.

Директор хлібозаводу  № 8 добре знає достоїнства і недоліки підлеглих, як і свої, він уважно вислуховує заперечення відносно власної пропозиції за тими чи іншими питаннями, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, не вважає для себе приниженням йти на поступки в інтересах справи.

Він вважає, що конфлікти  є закономірним явищем, прагне взяти  з них користь для майбутнього, вивчаючи їх причину і сутність. Заохочує творчу активність підлеглих, сприяє створенню атмосфери взаємної довіри та співробітництва, в якій дисципліна трансформується у самодисципліну всіх працівників.

Тип керівництва базується  на конкретній системі припущень відносно способів використання влади і повноважень в інтересах людей в межах трудового колективу. Директор хлібозаводу № 8 проявляє високий рівень турботи як про виробництво, так і про людей коли це йому потрібно. Не постійно, а додатково. Перевагу ж віддає виконавству. У його діях переважають демократичні прийоми і способи рішень виробничих і особистих завдань. Він використовує такі принципи і правила:

• поєднання високих результатів праці підлеглих з рівнем досягнення цілей організації;
• особистий вклад у доходи хлібозаводу – це успіхи кожного працівника;
• однакові відносини як до вищого керівництва, так і до підлеглих;
• відданість колективу і зацікавленість у конкурентоспроможності організації.

Директор залучає кожного працівника в активну і творчу діяльність. У практичній діяльності вони характеризуються такою поведінкою:

а) ініціативність:

1. проявляє високу активність, енергійність, здатність виконувати складні роботи;
2. створює умови для творчого прояву ініціативи, прийняття активної участі у справах організації;
3. він не може сказати, що це не його проблема або нехай хтось інший нею займається;

б) інформованість:

1. інформаційні проблеми носять всебічний, вичерпний характер;
2. ретельно вивчає всі факти й дані, чітко відрізняє факти від думки;
3. фундаментальна і висока освіченість про справи організації.

в) захист своєї думки:

1. завжди впевнений у собі, відстоює свою думку, яка обумовлена відношенням до неї підлеглих і колег;
2. вияснення дійсного стану і його наслідків;
3. здійснюється на основі зв'язків між поведінкою підлеглого і наслідками його дій;

г) прийняття рішень:

1. рішення приймаються швидко, тому що вони обумовлені необхідною й достовірною інформацією;
2. процес прийняття рішень направлений на досягнення взаєморозуміння й згоди між тими, кого воно стосується.

д) розв'язання конфліктів:

1. високі професійні уміння і навички дають можливість директору створювати суперечність і розбіжність, вирішення яких дає можливість знайти оптимальне рішення завдань, але при цьому почуття ворожості у відносинах між працівниками не виникає;
2. директор використовує такі методи подолання конфліктів:
• залучення підлеглих на різних стадіях рішення проблеми;
• чітке формулювання (без інтерпретації) змісту висловлювання;
• розробка і використання єдиних критеріїв оцінки;
• контрастне порівняння дає можливість запобігти невірних мотивів або поведінку інших;
• врахування потреб і чекань всіх працівників;
• залучення третьої сторони (арбітра) для обговорення спірних питань.

є) критичний аналіз:

1. здійснюється на основі відкритості та щирості;
2. вияснення дійсного стану і його наслідків;
3. здійснюється на основі зв'язків між поведінкою підлеглого і наслідками його дій.

 

 

 

 

 

2.3 Удосконалення стилю  керівництва директора хлібозаводу  № 8

 

Самовдосконалення необхідне кожному, але особливо керівникам, в завдання яких входить управління іншими людьми. З метою вдосконалення стилю керівництва директора хлібозаводу № 8 треба розробити комплекс заходів, що дозволяють додати контактам з робітниками діловий і в той же час доброзичливий характер. Це дозволить: виявити побажання, інтереси, потреби членів колективу, провести в кожному підрозділі підприємства «години питань і відповідей». Це сприяє підвищенню активності і широкому залученню робітників в управління, оскільки в ході даного заходу працівники висловлюють свої зауваження в адресу керівництва, вносять пропозиції по вдосконаленню виробництва, підвищенню продуктивності праці, поліпшенню умов праці і так далі, прийом робітників по строго визначеним, найбільш важливим питанням.