Стиль керівництва директора ВАТ «Хлібозавод № 8

 

Резервний фонд – джерело власних коштів, створюваний акціонерним товариством, відповідно до законодавства, шляхом відрахувань від прибутку. Резервний фонд має строго цільове призначення – використовується на виплату прибутків засновникам при відсутності або недостатності прибутку звітного року, на покриття збитків акціонерного товариства за звітний рік і ін. Згідно даних балансу резервний фонд у 2008 році становив 2,6 тис. грн, а у 2009 р. був збільшений до 10,8 тис. грн; фонди спеціального призначення – джерела власних коштів акціонерного товариства, утворені за рахунок відрахувань від прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства, на 2008 рік становили 203,7 тис. грн, а на 2009 рік – 263,5 тис. грн; нерозподілений прибуток – частина чистого прибутку, що не була розподілена акціонерним товариством за станом на дату упорядкування звіту. На 2008 рік він склав 3407,3 тис. грн, а на 2009 рік – 3614,2 тис. грн.

Коефіцієнт зносу основних коштів по роках знижується невисокими темпами, так на початок 2008 року він складав 9%, на початок 2009 року – 8% на початок 2010 року складав 10%. За останні роки коефіцієнт фінансової стійкості потроху зростає. Так у 2008 році він становив 5,67, а в 2009 році – вже 6,15. Це свідчить про те, що фінансовий стан хлібозаводу постійно поліпшується.

Коефіцієнт самофінансування характеризує деякий запас фінансової міцності акціонерного товариства. Чим більша величина цього коефіцієнта, тим вище рівень самофінансування. На дослідному хлібозаводі він склав 0,87 – у 2008 р. і 1,39 – у 2009 р. Отже, рівень самофінансування зріс, тобто об'єм власних джерел фінансування виробничо-торгівельного процесу заводу в 1,39 разу перевищує величину запозичених коштів.

Коефіцієнт стійкості процесу самофінансування показує частку власних коштів, направлених на розширене фінансування. Чим вища величина даного коефіцієнта, тим більш сталий процес самофінансування на акціонерному товаристві. У 2008 р. частка власних коштів складала 15%, а в 2009 р. – 23%. Це означає, що частка власних коштів, направлена на розширення виробництва зросла на 8%, процес самофінансування став більш стійким.

Рентабельність процесу самофінансування є не що інше, як рентабельність використання власних коштів. Рівень рентабельності показує величину сукупного чистого доходу, отриманого з 1 грн. вкладених власних фінансових ресурсів, котра потім може бути використана на самофінансування. В даному прикладі цей коефіцієнт досить високий і складає 75% – у 2008 р., 90% – у 2009 р. Це означає, що з 1 грн вкладених власних коштів ми отримаємо у 2009 р. 90 коп. доходу.

Підприємство практично не прибігає до використання позикових коштів, питома вага джерел фінансування, що можуть використовуватися тривалий час  складає 85% та 86% відповідно по роках  від усіх джерел фінансування акціонерного товариства. Коефіцієнт інвестування власних джерел дорівнює 110% у – 2008 р. та 109% у – 2009 р., це значить, що підприємство може робити заміну устаткування виробничого і невиробничого призначення не прибігаючи до використання позикових коштів. Акціонерне товариство може стійко працювати незалежно від кон'юнктури ринку кредитних ресурсів, тому що воно може фінансувати усю свою господарську діяльність із власних джерел коштів та «безкоштовно» притягнутих коштів тобто кредиторської заборгованості.

Акціонерне товариство, разом обравши той або інший засіб формування собівартості реалізованої продукції і прибутку, буде притримуватися його протягом усього звітного періоду (не менше року), а всі подальші зміни в обліковій політиці повинні мати вагомі підстави і неодмінно обговорюватися. У цілому, результативність діяльності будь – якого підприємства може оцінюватися за допомогою абсолютних і відносних показників. Існує і використовується система показників ефективності діяльності, серед них коефіцієнт рентабельності активів (майна) він показує, який прибуток одержує акціонерне товариство з кожної гривні, вкладеної в активи. По дослідному хлібозаводу коефіцієнт рентабельності активів дорівнює за 2008 рік 0,63 а за 2009 рік 0,76 тобто на кожну вкладену гривню підприємство дістало прибуток 63 і 76 коп. відповідно. По балансовим даним за 2008 рік цей коефіцієнт склав 0,82, а за 2009 рік він склав 0,96. Показник прибутку на вкладений капітал, названий також рентабельністю власного капіталу. По дослідному хлібозаводу він склав у 2008 році – 0,74, а в 2009 році 0,88. Деяке підвищення цього коефіцієнта можна пояснити тим, що в 2009 році відбулося незначне збільшення додаткового капіталу і фондів нагромадження, а також зріс рівень виробничої потужності.

Зниження коефіцієнта рентабельності реалізованої продукції може бути викликано змінами в структурі реалізації, зниження індивідуальної рентабельності виробів, що входять у реалізовану продукцію, і ін. Але в нашому випадку цей коефіцієнт за 2 роки практично не змінився і склав 0,16 у 2008 році та 0,14 у 2009 році. Це свідчить про те, що продукція заводу користується постійним попитом, що цілком зрозуміло, тому що продукція хлібної промисловості є «товаром першочергової необхідності».

 

 

2 ПРОЕКТНА ЧАСТИНА

 

2.1 Порівняльний огляд стилів керівництва

 

Стиль керівництва в  контексті управління – це звична міра поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб зробити на них  вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все про виконання завдання – все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Слово «стиль» грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для  писання на восковій дошці, а пізніше уживалося в значенні "почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва – свого роду «почерк» в діях менеджера [9, с. 164].

Стиль керівництва типовий вигляд поведінки керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети.

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд, заснований на оцінці особистих якостей. Згідно особової теорії лідерства, також  відомої під назвою теорії великих  людей, кращі з керівників володіють певним набором загальних для всіх них особистих якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна і економічна освіта і висока міра упевненості в собі). Тому, якщо можна виявити у себе ці якості, то, можливо, їх розвиток, що дозволяє в майбутньому стати хорошим керівником.

Надалі виник інший, поведінковий підхід, який створив  основу для точнішого визначення: стиль управління це відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера, звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, націлена на вплив і спонуки їх до досягнення цілей організації. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, раніше всього, про людські відносини або про виконання завдання відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера. Але і такий підхід виявився не повним. Подальші дослідження показали, що в ефективності керівництва значну роль грають ситуаційні чинники, які, наприклад, включають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і дію середовища, інформацію, що є у керівника. На практиці це означає, що керівник-лідер повинні по-різному вести в різних ситуаціях.

Таким чином, представники поведінкової школи виробили підхід до визначення значимих чинників ефективного керівництва: підхід з позиції:

– особистих якостей;

– особливостей поведінки людини в організації;

– конкретній ситуації.

Згідно з поведінковим підходом до керівництва, за способом і методом відношення до підлеглих, кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей і  завдань. А кожен керівник – це унікальна особа, що володіє рядом  здібностей. Тому стиль керівництва має бути співвіднесений з якоюсь позицією керівника. По класифікації Курта Льовіна стиль є одновимірним і може бути авторитарним, демократичним або ліберальним.

Автократичний лідер  в управлінні авторитарний. Автократичний  керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і у разі потреби без коливань удається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб нижчого рівня своїх підлеглих виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Було встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало вищу продуктивність діяльності, але нижчу міру задоволеності, чим демократичне. Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівників двох типів «X», «Y». Згідно теорії «Х»:

• люди спочатку не люблять працювати і при першій – ліпшій можливості уникають роботи;
• у людей немає честолюбства, і вони прагнуть позбавитися від відповідальності, вважаючи за краще, щоб ними керували;
• більш всього люди хочуть захищеності;
• щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.

Лідер такого типа, володіючи  достатньою владою, нав'язує свою волю виконавцям, одноосібно приймає і відміняє рішення, не дає можливості проявити ініціативу підлеглим, категоричний, часто різання з людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основний вміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд. Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі не сприймається, в управлінській роботі він практично користується одними і тими ж методами. Таким чином, вся влада зосереджується в руках такого керівника, що отримав назву автократа. Навіть розміщення співробітників в процесі проведення наради орієнтоване на постійний контроль їх діяльності. Це створює напружену обстановку, підлеглі в цьому випадку свідомо або інтуїтивно прагнуть уникати тісного контакту з таким керівником [13, с. 95].

Коли автократ уникає негативного примусу, а замість  цього використовує винагороду, він  отримує звання прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ проявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб вирішити або заохотити їх участь в планеруванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би прихильний не був цей керівник він виправ свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правив, які жорстко регламентують поведінку співробітника. Як правило, керівник стає автократом тоді, коли він по своїх ділових якостях коштує нижче підпорядкованих, якими керує, або якщо його підлеглі мають дуже низьку загальну і професійну культуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих, що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації. Цей керівник нав'язує неухильне дотримання великої кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

 

Керівник  

 

 

 

Рис. 2.1 – Місце розташування керівника-автократа при проведенні ділових переговорів

 

Авторитарне керівництво  добивалося виконання більшого об'єму  роботи, чим демократичне. Проте  на іншій чаші вагів були низька мотивація, менша оригінальність, менша  дружелюбність в групах, відсутність  групового мислення, велика агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, велика пригнічувана тривога і одночасно більш залежна і покірна поведінка. В порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному об'єм роботи зменшується якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитах виражається перевага демократичному керівникові. Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало вищу продуктивність, але нижчу міру задоволеності, чим демократичне [3, с. 198].

Представлення демократичного керівника МакГрегор назвав теорією керівника «Y», її вміст зводиться до наступних позицій:

• праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не лише переймуть на себе відповідальність, вони прагнутимуть до неї;
• якщо люди залучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядність і самоконтроль;
• залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети;
• здібність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням  демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливи, які апелюють до потреб більш високого рівня: потребі  в приналежності, високій меті, автономії  і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим [9, с. 345].

Керівник, який використовує переважно демократичний стиль, прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих про положення справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими ввічливий і доброзичливий, знаходиться в постійному контакті, частина управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє підлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішень беруть участь члени колективу. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Демократичний менеджер при проведенні ділових нарад розміщується, як правило, в середині груп. Це створює невимушену обстановку при обговоренні проблем розвитку організації.                                        

                                                        Керівник

 

 

 

 

Рис. 2.2 – Місце розташування керівника-демократа при проведенні ділових переговорів.

Керівник з ліберальним  стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надана повна самостійність, можливість індивідуальної і колективної  творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай ввічливий, готовий відмінити прийняте їм раніше рішення, особливо якщо це загрожує його популярності (табл. 2.1).

 

Таблиця 2.1 – Характеристика основних стилів керівництва

 

Характе-ристики	Стиль управління
	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Природа стилю	Зосередження всієї  влади і відповідальності в руках  лідера. Особисте встановлення цілей і вибирання засобів  їх досягнення. Комунікаційні потоки йдуть  переважно зверху	Делегування повноважень  з утриманням ключових позицій у  лідера Ухвалення рішень розділене по рівнях на основі участі Комунікації здійснюються активно в двох напрямах	Зняття лідером з  себе відповідальності і зречення на користь групи або організації  Надання групі можливості самоврядності в бажаному для  групи режимі Комунікації будуються  в основному по горизонталі
Сильні сторони	Увага терміновості і  порядку, передбачуваність результату	Посилення особистих  зобов'язань по виконанню роботи через участь в управлінні	Дозволяє почати справу так, як це бачиться без втручання  лідера
Слабкі сторони	Стримується індивідуальна ініціатива	Вимагає багато часу на ухвалення  рішень	Група може втратити напрям руху і зменшити швидкість без  втручання лідера