Стиль и культура руководства в торговом менеджменте

  Там же, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

  Либерал дает подчиненным свободу в определении  своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.

  Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет  им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и  ответственности.

  Руководитель  же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный  морально-психологический климат, а  также в спорных случаях сохраняет  за собой право окончательного решения.

  Применение  этого стиля находит все большее  распространение в связи с  растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

  В передовых фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных  единиц, облегчает применение описанных  методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.

  В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

  Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

  Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

  Стиль, при котором руководитель ориентируется  на решение поставленной перед ним  задачи (распределяет задания среди  подчиненных, планирует, составляет графики  работ, разрабатывает подходы к  их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать многие проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п. — ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

  Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, улучшает их удовлетворенность работой, привлекателен. Его применение снижает текучесть, прогулы, травмы, создает более высокий моральный настрой, улучшает атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, поскольку тот беспокоится об их потребностях, прислушивается к мнениям, создает комфортную обстановку.

  Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, обеспечения единства целей и строгого контроля за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Однако такой стиль управления ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает пассивность и в конечном счете ведёт к снижению эффективности работы.

  Обычно  руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения  и автократический, ориентированный  на работу стили.

 

  

  1.2. Культура  руководства в системе менеджмента

  Культура  является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную  интеграцию; в этом отношении она  похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной  структуры, поскольку направления  потоков информации часто определяются именно культурой.

  Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

  Под организационной  культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения  членов организации [В.Р.Веснин]. Она  проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

  Культура  организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий - исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

  Культура  организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

  Культуры  различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых  ценностей и норм. Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

  Самую краткую  и точную классификацию организационных  культур дал американский исследователь  Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

  1)     Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.

  2)     Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур.

  3)     Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

  4)     Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы: 

  Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

  Опекунская  культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

  Праксиологическая (греч. праксикоз - деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

  Предпринимательская культура ориентирована во вне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.

  Мировой культурный опыт свидетельствует, что  в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали - человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития - гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом - основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество. Эти ценности в России исторически связаны с организационной культурой, состоянием к отношений в организации и управления.

 

  

  1.3. Проблемы  руководства 

  Общение - основная форма человеческого бытия. Отсутствие или недостаток общения  может деформировать человеческую личность. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем, и служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей.

  Практически все проблемы управления так или иначе связаны с общением. Опросы свидетельствуют, что 73% американских, 60% английских и 86% японских менеджеров считают неумение эффективно общаться главным препятствием на пути достижения целей, стоящих перед организациями.

  Таким образом, общение - это процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в  современной деятельности и включающий:

  -восприятие, познание и понимание партнера  по общению;

  -обмен  информацией (коммуникативная сторона  общения);

  -выработку  единой стратегии взаимодействия.

  Неумение  слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку  приводит к недоразумениям, ошибкам  и проблемам. Иногда это может  оказаться опасным или даже роковым.

  Барьеры общения.

  В результате многолетней практики обучения искусству  общения доктор Томас Гордон разделил наши ответные суждения на двенадцать категорий. Эти суждения, названные  им барьерами общения, приводятся ниже. Каждый раз, когда мы высказываем  эти или подобные суждения, мы создаем  трудности общения.

  Барьеры общения:

  1. Приказ, указание, команда.

  2. Предупреждение, угроза, обещание.

  3. Поучение, указание на целесообразность.

  4. Совет,  рекомендация или решение.

  5. Нравоучения,  логическая аргументация.

  6. Осуждение,  критика, несогласие, обвинение.

  7. Брань,  необоснованное обобщение, унижение.

  8.  Интерпретация,  анализ, диагностика.

  9. Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.

  11.Выяснение,  допрос.

  12.Увод  от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

  Эти виды реакции из-за их разрушительного  воздействия на общение иногда называют барьерами слушания. Они, как правило, мешают собеседнику и нарушают ход  его мыслей. Большинство из них  означает желание изменить ход мыслей или переделать самого собеседника. Эти помехи неизменно заставляют собеседника прибегать к защите, вызывая раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится  скрыть свои мысли и чувства, вместо того чтобы раскрыть их перед Вами.