Сравнительный менеджмент

-английским бизнесменам для работы в России

Иностранные бизнесмены, которые ведут бизнес в России, нередко сталкиваются со сложностями. Самые большие проблемы у заграничных предпринимателей вызывает именно общение со своими российскими коллегами.
- Помните, что российские компании очень чувствительны к вопросам иерархии и статуса. Будьте внимательны к тому, кто принимает участие во встрече со стороны российской компании, и кто представляет Ваши интересы. Торговый представитель не может встретиться с топ-менеджерами.
- Выделите по крайне мере один час на каждую встречу. Встречи в российских компаниях не должны проходить в режиме спешки. Невежливо заканчивать встречу через 20-30 минут. Если это Ваша первая встреча с представителями российской компании, то требуется, как минимум, полчаса для знакомства и свободной беседы, прежде чем речь зайдет непосредственно о предмете переговоров.
- Обязательно захватите с собой информацию о своей компании (как минимум, каталоги, брошюры и прайс-листы), желательно в переводе на русский.
- Никогда не предлагайте заключить контракт на первой встрече.
- Для достижения договоренности о встрече не доверяете только электронной почте. Российские компании (особенно в регионах) не обязательно проверяют почту каждый день и часто не могут прочитать и ответить на письмо, написанное на английском. Лучший способ - одновременно отправить письмо по электронной почте и факс.
- Подарки - обязательная часть деловой встречи. Будьте готовы подарить сувениры с логотипом своей фирмы и другие мелочи.
- Если Вы не говорите по-русски или говорите плохо, обязательно захватите с собой своего переводчика, даже если фирма, с которой Вы встречаетесь, предоставит Вам своего.
- Договаривайтесь о встрече, как минимум за две недели. В назначенный день, обязательно перезвоните и уточните, что встреча состоится.
- Если на встрече планируется обед, то отведите на него, по меньшей мере 2 часа. Учтите, что на этом обеде может быть предложена водка. Во многих региональных компаниях тосты являются обязательным и символическим ритуалом.
- Будьте пунктуальны и не опаздывайте на встречи. Однако не считайте оскорблением, если Вам придется долго ждать, пока Вас примут топ-менеджеры или высокопоставленные чиновники.
- Встреча с "правильным" чиновником может оказаться решающей для успеха Вашего бизнеса. Для достижения Ваших целей совсем не обязательно встречаться с наиболее высокопоставленными чиновниками. Их подчиненные, как правило, говорят по-английски и могут быть более полезны для достижения Ваших целей.
- Если Вы посещаете производственные предприятия, будьте готовы, что Вам обязательно организуют экскурсию по цехам. Если Вы посещаете предприятие пищевой промышленности, то Вам обязательно предложат попробовать образцы продукции.
- На первой встрече в российской компании Вы обязаны продемонстрировать не только профессиональные, но и личные качества. Не удивляйтесь, если Вам будут задавать вопросы на посторонние темы.
- Если Вы в первый раз в данном городе или регионе будьте готовы к тому, что Вам будут долго рассказывать о его истории, достопримечательностях и экономических возможностях.

укажите 5 поведенческих особенностей жителей России, которые могут осложнить сотрудничество английских и российских менеджеров

1.Наши управленцы часто не умеют грамотно, четко формулировать и излагать свои мысли. Если задача четко сформулирована, наш человек пойдет и решит ее, но ему не всегда удастся встроить ее в стратегию компании.

2. Другая наша часто встречающаяся беда: по моим наблюдениям, российские менеджеры почему-то недолюбливают метод best practices, вообще плохо принимают опыт других, они предпочитают изобретать велосипед. Напрасно: гибкость и открытость внешнему миру - важные для управленца качества.

3. Типичная проблема - неумение принимать решения. Традиционная система управления в России гораздо более жесткая и иерархичная, чем на Западе, она совершенно не способствует инициативе. И хотя интеллектуальный уровень российского управленца довольно высок, я не раз видел, как он, проведя тщательный анализ, замирал в ожидании директив руководства - куда бежать и что делать дальше.

4. Из системных факторов отмечу невысокую адаптивность россиян, хотя это одно из основных качеств высококлассного менеджера. По моему опыту лучшие менеджеры - англичане. Исторически британцы много ездили по миру и впитывали разные культуры. Поэтому они легко работают в разных странах и при этом редко автоматически переносят опыт одного рынка на другой. У них как-то получается определять, в каких случаях нужно думать самим, а когда лучше применить опробованное, стандартное решение. Такой многогранности, гибкости у россиян, как правило, нет, но к ней нужно стремиться. Сложность в том, что хотя наши управленцы и быстро прогрессируют, часто у них нет возможности поработать на разных рынках. Здесь и спрятан ключ к повышению качества менеджмента.

5. Есть у россиян и другие специфические черты. Обычно на российские проекты довольно просто найти хорошего финансиста, главбуха и даже исполнительного директора. А вот с коммерческими директорами хуже. В России немного сильных «продавцов», которые умеют хорошо продавать на конкурентном рынке. Корень проблемы, возможно, в нашей истории: в Советском Союзе коммерцию называли спекуляцией и отношение к ней и властей, и общества было соответствующим.

Заключение

Обобщая тему управления качеством, и вообще всего, что касается качества, я пришла к выводу, что определяющие векторы развития этой системы были заданы в Японии.

На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. В этом случае успех гарантирован. Само по себе эта мысль не отвергается на Востоке. Однако, там полагают, что проектирование совершенного бизнеса - это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый совершенный бизнес, стоит его только построить, сразу же требует дальнейшего совершенствования. Значит, необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй Мировой войны, и он получил название кайдзен.

Не все технологии и методы могут быть автоматически перенесены с одной земли на другую. Но чужой опыт интересен, и если его правильно осмыслить - всегда полезен.

Российский бизнес, следуя схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит 3 этапа: приватизация, капитализация, инновации.

В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше. После покупки предприятий, новые владельцы начинают прилагать усилия по увеличению капитализации. Но средств для инновационного обновления почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя, кстати, потому что помогает без крупных инвестиций добиваться фантастических результатов: повышать качество продукции и производительность, радикально уменьшать потери (а значит, и себестоимость продукции), упрощать организационную структуру, повышать гибкость организации - то есть кайдзен работает на все те факторы, которые определяют налаженную систему управления качеством. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает - это возможно.

Стратегия кайдзен открывает российским собственникам и менеджерам огромные возможности для укрепления позиций их компаний. Для этого надо изменить «репрессивный» стиль менеджмента, уничтожить легенды о великой силе иерархии, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.п. Говоря о российских компаниях, в которых номинально функционируют некоторые навязанные «сверху» системы управления качеством - бережливое производство, «точно-во-время», ISO 9000 - в них умышленно не замечают главного, что определяет суть японской системы, - ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество.

Вовлеченность людей, их мотивация к улучшению своих рабочих мест и рабочих процессов - это огромный потенциал, который невозможно купить. Японцы первыми это поняли, и на своем примере доказали всему миру эффективность этого подхода.

Программы кайдзен, основанные на лидерстве, позволяют отобрать лучших, а не производить сокращение численности без объявления правил, тем самым отказываясь именно от наиболее сильных. Сильные люди не любят неопределенности, и уходят первыми искать другую работу.

В ходе работы над контрольной я узнала из литературы, что российские специалисты в области управления качеством были знакомы с философией кайдзен достаточно давно и активно ее пропагандировали. Но было много искажений хороших идей и методов по причине непонимания их сути и способа адаптации к локальным условиям.

У противников кайдзен в российском бизнесе в основном два аргумента

Первый: поскольку в основе методики лежит человеческий фактор, то она обречена в России на неудачу, потому что, как говорил классик, «мы ленивы и нелюбопытны». Но ведь не все. Любой руководитель производства проводит на работе 10 и более часов. И почти все время «стоит с кнутом в руке». Если же вместо «кнута» заняться обучением и стимулированием активности сотрудников, то каков будет синергетический эффект?

Второй аргумент пессимистов заключается в том, что предлагаемые меры половинчаты и носят лишь косметический характер. Наверное, в чем-то они правы. Если видеть в этих методах лекарство от всех производственных проблем. Конечно, порой предприятие требует глубокого реинжиниринга, или коренной планировки. Но это не повод, задумав перестройку производства с полной заменой оборудования, перестать даже на время думать о более эффективной работе предприятия.

Подводя итог, я хочу сказать, что защищаемая мной «чужеродная» идеология вполне вписывается в нашу жизнь и ментальность. Конечно, необходимы адаптации, изменения - но и они должны быть постоянными, и это тоже один из принципов кайдзен. Ведь главное - не национальная принадлежность, а образ мышления.

Библиографический список

1. Имаи М. Кайдзен - ключ к успеху [Текст] / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 256 с.

2. Ф.М. Русимова «Современный Российский менеджмент». С.101-107.

3. И. Н. Герчикова «Менеджмент».-С.53-61.

4. Веснин В.Р. «Менеджмент»: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента [Текст]: пер. с англ. - 2-е изд. М.: Дело, 2004. - 800 с.

6. Курс экономической теории /под ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А.: учебник - 5-е исправленное, дополненное и переработанное издание - Киров: «АСА», 2004 г. - 832 с.

7. Леонтьева Е. Япония: преодоление кризиса.//Мировая экономика и международные отношения № 8, 2000.

8. Чудновская С.Н. История менеджмента. - СПб.: ПИТЕР, 2004. - 329с.

9. Борисенко И.Л. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / И.Л. Борисенко. - Воронеж: ВГТУ, 2003. - 100 с.

10. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. - 504 с.

11. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.И. Королева. - М: Экономист, 2004. - 432 с.

1