Сравнительный менеджмент

Говоря о понятии «кайдзен», нельзя не упомянуть слово «гемба»(Њ»Џк). По-японски гемба означает «фактическое место» - т.е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции В узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции и услуг.

Большинство управляющих в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее -- первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1. Когда возникает проблема сначала идите в гемба.

В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. То есть руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах.

Тайити Оно, которому принадлежит честь создания производственной системы Toyota, убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться, по крайней мере, с одной идеей для кайдзен».

Многие западные менеджеры, и российские в том числе, предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что не бывают на объектах и ничего о них не знают, мотивируя это так: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?» К тому же, всякий раз, когда начальник приезжает из офиса, менеджеры завода должны тратить время, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на вопросы людей, которые не понимают, что происходит в гемба, и часто от дают некорректные указания. Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции.

2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

ГембуцуЃ@(Њ»•Ё) по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.

Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнать о ее существовании - уже половина успеха.

3. Примите временные контрмеры на месте.

Для того чтобы производство не останавливалось, необходимо принимать временные меры на мете. Однако принятие временных мер это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок производства, поэтому важно не оставлять усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы.

4. Найдите первопричину.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба -- задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Если внимательно взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Существуют и другие проблемы, требующие серьезной подготовки и планирования. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные.

5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Проблемы и отклонения от нормы, такие как брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу, встречаются на заводах каждый день. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй - делай - проверяй - воздействуй».

Таким образом, стандартизация -- пятое и последнее золотое правило менеджмента гемба. Когда проблема возникает в гемба надо сначала тщательно изучить с точки зрения принципов гемба - гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.

Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс использованию кайдзен, что должно, в конечном счете, привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен.

1.2 Концепция кайдзен как возможный путь решения проблем менеджмента в России на современном этапе

Ситуация, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 90-х годах очень схожа с картиной 70-х годов в мире, когда очевидным стало технологическое отставание США от Японии. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания «Toyota» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого и другое электронное оборудование Японии стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе. Первоначальная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию была схожа с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, разрыв связей между наукой и производством, недостаточную государственную поддержку. Однако постепенно пришло понимание того, что решением существующей проблемы является полный пересмотр принципов организации производственных систем, комплексное применение системы управления, основанное на реинжинеринге всех бизнес-процессов.

Одно из слабых мест осуществления перестройки экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров. В большинстве российских ВУЗов обучение данной специальности было начато не так давно, вследствие чего наблюдается нехватка квалифицированных специалистов. В то же время общепризнано, что менеджмент - это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков. Требования же к специалистам в этой области высоки - необходимо владение не только конкретными знаниями, но и новым мышлением. Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента на современном этапе заключается в создании организационной культуры, творческого климата, стимулирующих сотрудников на нововведения. Вовлечение персонала и воспитание у него чувства причастности к деятельности предприятия является одним из основополагающих принципов успеха. Кружки качества и малые рабочие группы, первоначально появившиеся в Японии и признанные одной из наиболее эффективных форм вовлечения персонала, стали организовываться и во многих западных компаниях, в то время как для подавляющего большинства руководителей в России это кажется чем-то несерьезным.

Еще одним недостатком российского менеджмента является роль человека в организации. Руководители японских предприятий уже осознали, что бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Можно рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделать сотрудников своими партнерами, нуждающимися в лидере, а не в начальнике. Идея о том, что человек - главная ценность корпорации впервые родилась в Японии. Управляющим России еще только предстоит понять, что человек, осознающий себя ценным для корпорации стремится как можно дольше сохранять конкурентоспособность на рынке.

Особенно актуальной на сегодняшний день, спустя десятилетие рыночных преобразований, стала проблема управления качеством. Дело в осознании того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Проблема управления качеством имеет в нашей стране глубокие исторические корни -- многие десятилетия плановой экономики приучили управляющих к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим большую часть российской товарной продукции, понятие же качества управления как такового не существовало вовсе. При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы; выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции; у предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника; управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества, но этим его регулирующие функции и ограничивались. Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капиталовложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени -- банковском секторе. Развитие страны после кризиса августа 1998 г., ознаменовавшееся бурным ростом экономики, серьезным стимулом для которой стала девальвация рубля при наличии скрытых производственных ресурсов, привело к тому, что многие компании начали искать внутренние источники для возможного развития, и одним из них стало внедрение систем управления качеством. Вопросы качества пришлось снова решать не только финансовым институтам и предприятиям сферы услуг, но и промышленности, в том числе и перерабатывающей -- высокие мировые цены на российское экспортное сырье привели к тому, что добывающая промышленность сформировала спрос на продукцию перерабатывающей отрасли, что привело к оживлению в тяжелом и энергетическом машиностроении, авиапромышленности. Эти отрасли, поначалу находясь в прямой зависимости от сырьевой отрасли, постепенно укрепляли свои позиции, многие предприятия снова представили свою продукцию на мировых рынках, поэтому сейчас проблема качества снова стала актуальной. (ММК, 03, №8, с 8) Кайдзен необходим в сложившейся ситуации, т.к. он особенно озабочен такими вопросами, как производительность и качество. Постоянное повышение качества, не только продукции, но и управления и является одной из основополагающих идей кайдзен.

Современные условия процесса перехода российской экономики к рыночным отношениям требует изучения форм и методов управления на основе хозяйственного звена - предприятия. Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость изучения и знания практики менеджмента. Одним из приоритетных направлений управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий. Концепция адаптации зарубежной теории менеджмента предполагает не слепое копирование, а творческий поиск новых решений.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

1.3 Опыт внедрения японской системы менеджмента

Активно развивавшиеся в первой половине 90-х годов международные связи и сотрудничество России с Японским центром производительности позволили ближе познакомиться с кайдзен. Среди многих других методов внимание отечественных менеджеров, предпринимателей и специалистов привлекли системы 5S, (ММК, 03, №5, с 4) и TPM - базовых элементов системы кайдзен, позволяющий добиться принятия кайдзен-мышления сотрудниками.

Так одним из наиболее ярких примеров опыта развертывания кайдзен является ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва). В ОАО «Большевик» освоение системы ТРМ предпринято для повышения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке, сокращения потерь от простоев и замедления работы оборудования, улучшение качества трудовых ресурсов, т.е. воспитание квалифицированных специалистов по оборудованию и формирование заинтересованного отношения, как операторов, так и ремонтников к обслуживанию и совершенствованию оборудования. Для достижения этих целей 26 декабря 2002 т. Совет ТРМ принял проект Генерального плана и Плана мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик», а 25 февраля 2003 г. этот документ был подписан генеральным директором компании. Генеральный план содержит не только перечень работ, наименования, сроки реализации и ответственные лица, но и приведены ожидаемые результаты, достижение которых является подтверждением окончания этапов. Сложность настоящего этапа развертывания политики кайдзен в том, что хотя освоение принципов кайдзен уже начато, еще не произошло той перемены в сознании, которая уже не позволит вернуться к старому состоянию. Принципы кайдзен ещё не вошли в привычку. На данный момент рабочие ещё не полностью вовлечены в реализацию системы кайдзен, однако улучшения затронули и их: рабочие места стали более организованы, т.е. система кайдзен стала восприниматься на сенсорном уровне - удобный инструмент, удобное расположение. (ММК, 04, №01, с27)

Освоение системы 5S в рамках развертывания политики кайдзен ведется в ОАО «Большевик» параллельно развертыванию TPM. Рассмотрим, как реализуются принципы 5S на примере одного из подразделений - Группы технических закупок.

Группа технических закупок в ОАО «Большевик» приобретает запасные части для оборудования производственных и непроизводственных подразделений. Ее сотрудники принимают заявки на приобретение необходимых запасных частей, проводят поиск и выбор поставщика, заключают с ним контракты, контролируют оплату и доставку запасных частей на предприятие.

Проблемы, возникающие в работе Группы технических закупок, связаны, в основном, с тем, что ее специалистам приходится одновременно отслеживать более 100 единиц документации, как в бумажном, так и в электронном виде. Решения о приобретении‚ большинства запасных частей желательно принимать в течение нескольких часов с момента поступления заявок.

Отсутствие у менеджеров доступа ко всем требуемым сведениям может привести к ошибкам или запаздыванию в принятии нужных решений. Использование автоматизированных систем не позволяло в полной решать проблему доступа к документации, поскольку сохранялись трудности в обеспечении оперативного легкого доступа к документам, хранящимся в рабочем помещении группы, а также в совместном использовании офисного оборудования. В поисках решения этой проблемы руководители фабрики лично знакомились с передовым отечественным и зарубежным опытом предприятий кондитерской промышленности и заимствовали отдельные улучшения. Но вскоре оказалось, что нужно нечто большее, что позволило бы связать в единую систему работы по разным направлениям модернизации предприятия. Оказалось, что лучше всего для этого подходит система 5S.

В июне 2003 г. начато развертывание системы 5S на Главном складе технических служб ОАО «Большевик». Этот склад обслуживает все подразделения предприятия, включая непроизводственные подразделения. Работники склада осуществляют входной контроль качества поступающих запасных частей, размещение их на местах хранения, выдачу по требованию лиц, уполномоченных на получение материальных ценностей. Развертывание системы 5S на Главном складе технических служб должно было способствовать повышению оперативности обслуживания подразделений предприятия, созданию удобных и безопасных условий деятельности складских рабочих.

Работа началась с удаления ненужного. Сотрудники Группы технических закупок и кладовщики начали переоборудование склада -- закупили стеллажи, разработали адресную систему хранения, разложили предметы, настроили автоматизированную систему учета. Совместно с техническими службами была проведена инвентаризация хранящихся предметов (первый принцип 5S) и определено в чем предприятие нуждается, а от чего целесообразно избавиться. Также были оценены резервы свободной площади склада. Планируется оценить оптимальные размеры запасов подшипников и элементов крепления с целью их бесперебойной выдачи.