Сравнительный менеджмент

                           ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА»

Кафедра  управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине  Сравнительный менеджмент

на тему:  « Вариант № 6 »

Выполнила студентка

заочной формы обучения

направления (специальности)

080504.65  «Государственное и муниципальное управление»

2 курса  ГиМУ-21(СК) группы         _____________      /Бронникова С.В./

                                                                          (подпись)                                    (Ф.И.О.)

Отметка ________________

Рецензент работы

_____________ кафедры_____________  _____________ /_________________/

        (должность)                                     (наименование)                              (подпись)                                 (Ф.И.О.)

Оренбург

2012г.

Введение

Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой  системы:
"В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции..."

Экономический рывок, который продемонстрировала Япония в послевоенное время, уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Экономисты отмечают, что Япония на пути от послевоенной разрухи к превращению в грозного конкурента Америки в самых различных сферах, прошла несколько фаз перестройки. Среди этих фаз традиционно выделяют широкомасштабное освоение технологий, импортируемых из США и Европы, борьбу за повышение качества и производительности труда и наконец, создание многонациональных корпораций.

Путь, который прошла японская промышленность, впечатляет масштабами и относительно коротким сроком, и первое, о чем упоминают, говоря о причинах такого прорыва, это высокие технологические инновации и создание роботизированного производства. Однако, те исследователи, которые анализируют результаты, выделяют ключевой фактор успеха как создание «великой системы отношений между человеком и организацией». Другими словами, японская система, которую менеджеры многих стран пытаются понять и изучить, заставляют переосмыслить роль человека в организации. И все достижения японского менеджмента, так или иначе, связаны с созданием максимально комфортных условий работы сотрудников, а также выделяют важность и ответственность роли лидера производства - его руководства, управленческого аппарата.

1.Сущность и опыт применения  философии кайдзэн в России  - система непрерывных улучшений в организации.

Первыми, кто обратился, или был вынужден обратиться к японскому опыту, была американская промышленность. Начиная с 70-х годов, когда Япония вышла на мировой рынок с более дешевыми, качественными и технологичными товарами, главным образом, продуктами автомобилестроения, Америка, занимавшая до тех пор лидирующее и монополистическое положение, став неспособной к конкурентной борьбе, была загнана в условия острого кризиса. Среди компаний, которые начали борьбу за выживание, были такие гиганты мировой индустрии как «Форд», «Крайслер», «Ксерокс» и др. Успех японцев интересовал всех, и осваивать секреты японского бизнеса устремились «молодые драконы» - страны Юго-Восточной Азии.

В России о новых моделях ведения менеджмента стали говорить сравнительно недавно. Повышающийся интерес объясняется той сложной экономической ситуацией, которая сложилась в России к настоящему времени. Стратегия японского менеджмента открывает возможности российскому бизнесу построить процесс производства с акцентом на человека, как главный актив и ценность предприятия. России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике, требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Изучая практику японских компаний, обнаруживается множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но зачастую незаслуженно забытых в России подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. И в первую очередь это касается решений социального уровня, включающих такие понятия как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, бригадный подряд и др. Оказывается, что схожие элементы с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики.

Наряду с такими, уже ставшими традиционными международными стандартами качества, как ИСО в ряде российских предприятий совершаются попытки внедрения японских принципов управления. И опыт наших весьма успешных предприятий, таких как ОАО «Большевик» (г. Москва), «Инструм-Рэнд» (г. Павлово), «Микрон» (г. Зеленоград), ЗАО "Лидер" и Винзилинский завод керамических стеновых материалов группы компаний "Статус" показывает, что это возможно. Они начали свою деятельность без реальных инвес Нельзя сказать, что японская модель управления, только начинающая применяться на российских предприятиях, будет применима везде. Но тот факт, что интерес к этой модели сформирован и необходимость нового направления развития все чаще и чаще заставляет руководителей нового поколения обращаться к уже зарекомендовавших себя в мире методам, позволяет объяснить учащающиеся публикации в специализированных журналах, выпуск вот уже двадцатого по счету издания «Альпина Бизнес Букс», посвященному только японской концепции «Кайдзен», читателями которого являются руководители высшего ранга. Все эти устойчивые тенденции не могут не привести к осознанию необходимости изучения модели японского менеджмента как одной из граней жизни японского общества и практику внедрения этой модели на российских предприятиях как точку пересечения двух культур, которая и является объектом интересов специалиста - регионоведа. тиций и построили успех на вовлечении персонала и умелом управлении.

Решение поставленных задач оказалось возможным благодаря применению общенаучных методов. Использование системного метода позволило рассмотреть японскую систему менеджмента не только в качестве организации управления фирмой, а также как систему систем, идеологию японского народа. Использование общенаучного принципа историзма позволило проанализировать эволюцию как мировой эволюции менеджмента, в общем, так и развитие японской и российской системы менеджмента, в частности; выявить общее и особенное в тенденциях менеджмента обеих стран. Частично был использован и социокультурный подход, позволивший рассмотреть японскую систему управления и опыт её применения в России с учетом социокультурных особенностей народов стран Японии и России.

1.1 Понятие и сущность кайдзен

Как писал Блантон Годфри, директор Института Джурана (США), член международной академии качества (IAQ), в конце 70-х многие компании США находились в кризисе: «Форд» за три года потерял 3 млрд. долл., «Крайслер» был вынужден занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства… «Ксерокс» потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание…». Поэтому всех интересовали секреты успеха японцев и устремившихся за ними «молодых драконов» - Малайзии, Сингапура, Тайваня, Кореи, Гонконга. К 1986 г. Появилось немало работ, посвященных «японскому чуду». Постепенно становилось ясно, что преимущества японцев и других представителей Юго-Восточной Азии лежат в области нового менеджмента, ключевыми словами которого были качество, вовлеченность и т.п.

Целостная картина начала складываться вокруг понятий TQC (всеобщее управление качеством) и JIT (система «бережливого производства). В качестве обобщающего подхода один из признанных лидеров движения в области качества, международный лектор, специалист по менеджменту г-н Масааки Имаи предложил стратегию кайдзен (‰ь‘P). (Кенкюся. Улучшение, изменение к лучшему, совершенствование). Идея кайдзен - постоянный процесс совершенствования, в котором участвуют все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем методов, позволяющих сформировать кайдзен-мышление. Сущность большинства уникальных для Японии методов менеджмента, таких как мероприятия по 5S (тщательному поддержанию чистоты) и TQC (всеобщему контролю качества), кружки контроля качества, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив эти термины определением кайдзен, можно получить более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности и сфере услуг. Кайдзен - это «зонтик», объединяющий японские методы менеджмента. (Кайдзен. С.40 рис. «Зонтик кайдзен»).

На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех гарантирован. Сама по себе эта мысль не отвергается на Востоке, только там полагают, что проектирование совершенного бизнеса невозможно, так как даже после его создания, дальнейшее совершенствования потребуется незамедлительно. Именно поэтому необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй мировой войны - «кайдзен».

Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.

Уважение создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые предложения в среднем гораздо более выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, тем не менее, система индивидуальных предложений тщательно поддерживается и поощряется всеми возможными способами.

Творчество -- это самая суть концепции кайдзен. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно думать о совершенствовании того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.

Теперь не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее договаривается о доле в фонде оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход каждого.

Конечно, нельзя забывать и о радикальных инновациях, которые способны коренным образом преобразовать бизнес. Справедливо отметить, что в этом деле американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена.

Источники развития возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании Toyota, где на протяжении более 30 лет Тайити Оно создавал то, что потом стали называть производственной системой Toyota. Конечно, дело не ограничилось одной, пусть и знаменитой, фирмой. Много важных улучшений, ставших в Японии всеобщим достоянием, внесли такие компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh и многие другие.