Способы формирования рабочих групп и команд в организации

При формировании управленческой команды в системе  управления организации на принципах лояльности  можно использовать и современные диагностические методики (См. Приложение 1).

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п. Предлагаем  использовать при диагностике методики, разработанные К.Харским и Е.Чудаковой.

Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы (Рис. 2).

Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают не­обходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к различным формам ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в обучение.

Обучение является необходимым постоянно действующим моментом командного строитель­ства. Очень важно, чтобы обучение помогло руководителям и членам команд изменить харак­тер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы яс­ное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства.

Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квали­фикации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

        выявление проблемных узлов;

        развитие системы коммуникации среди участников команды;

        развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

        создание позитивного социального окружения;

        обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понима­ние ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы, вне­дрять инновации и усовершенствования.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

Учитывая все вышесказанное, очевидно, что обычные тренинги в случае выбора технологии обучения управленческих команд не всегда срабатывают. Нужны нестандартные, уникальные  программы, которые обеспечивают как развивающий, так и командный эффект. Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения). Поэтому, во-первых, основная задача развития команды состоит в том, чтобы развить у членов команды навыки распознавания и совместного проживания различных состояний команды (эмоциональных, ментальных), умение пользоваться ими для взаимоусиления и повышения эффективности. Во-вторых, необходимо развивать способность членов команды подстраиваться под разные задачи и разные корпоративные культуры. В-третьих, гораздо большую роль, чем казалось раньше, играют связи команды с другими командами и группами внутри компании.

Современными учеными определены наиболее эффективные формы развития управленческих команд:

1)     семинары известных людей (гуру) или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры;

2)      мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами.

Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег; 3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, сотрудники более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками; 4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают сотрудникам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач; 5) коучинг – сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество дея­тельности, не доступное другим методам.

Новая экономика меняет методы управления предприятием, возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Автор полагает, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений. В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании.

Для повышения эффективности принятия управленческих решений в управленческой команде необходимо повышать технологическую компетентность менеджмента путем внедрения передовых управленческих технологий, способствующих увеличению качества принимаемых управленческих решений.   

Заключение

Проведенные исследования позволили сделать нижеследующие выводы.   Стихийно управленческая команда как универсальный механизм достижения баланса интересов субъектов организации сложиться не может. Для реализации этой задачи нужна осознанная деятельность высшего руководства предприятия.

Для функционирования команды особое значение имеет определение миссии организации и отдельных его субъектов, непротиворечивость миссии общественным ценностям. Кроме того, важное значение в формировании команды занимают долгосрочные цели, в которых выражаются стратегические направления развития организации.

В работе представлен жизненный цикл управленческих команд, состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития. Разграничены управленческая команда как коллектив последователей лидера и управленческая команда как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. Отмечено, что в первом понимании критерием управленческая команда является лояльность лидеру и является атрибутом лидерства, его свитой; во втором понимании критерием управленческой команды является единство объекта (функции, проекта) управления, например, управленческая команда стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы и т.д.

Комплексно охарактеризован этап формирования управленческой команды: а) инициирование управленческой команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава, лидера; б) наделение управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности; в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; г) создание систем ценностей и мотивации.

Высказано мнение о том, что управленческую команду в системе  управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

В целях развития форм обучения членов управленческой команды признано целесообразным:  использовать наиболее эффективные формы развития  (семинары признанных в профессиональных кругах специалистов - «гуру»; мастерские;  бизнес-симуляции; обучение действием (action learning); коучинг).

Библиографический список:

1.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. –  560 с.

2.     Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 262 с.

3.      Лягина Е.В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – 33 с.

4.      Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Речь, 2004. – 264 с.

5.            Педагогические мастерские: Сборник научных трудов /Под ред. Э.С.Сиваковой. – СПб.: Корифей, 2003.

6.            Соломанидина Т.О. Организационная культура компании Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 624 c.

7.      Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды// Управление персоналом. – 2006. –  № 22. – С.21-23.

Приложение 1

Методика наблюдения лояльности

Лист наблюдения проявления лояльности

Фамилия сотрудника ____________________________
Фамилия оценивающего ____________________________
Дата заполнения ____________________________

Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки:

1 — такое поведение никогда не наблюдалось;
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но думаю, что оно возможно;
3 — такое поведение иногда наблюдается;
4 — такое поведение характерно для него (не редкость);
5 — он всегда поступает только так.

Поведенческие признаки лояльности