Способы формирования рабочих групп и команд в организации

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более спо­собов выполнения.

- Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – дос­тижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч – ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:

1)     изменение набора целей или приоритетов;

2)     анализ и распределение способа работы;

3)     анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4)     определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интер­вью с лидером, а также с каждым членом группы перед встре­чей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие суще­ствуют проблемы и препятствия на пути повышения производи­тельности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, воз­никающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» – единства, связанности.

Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.

Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.

На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.

Стратегия  управления организации на принципах лояльности имеет свои особенности. В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. В силу того, что дисциплина – это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники – «золотой запас» любой организации.

По нашему мнению, управленческую команду в системе  управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1)     Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2)     Система должна быть юридически корректной.

3)     Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.

4)     Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена ко­манды.

Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.

Данная стадия – одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности.

Руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.

Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов управленческой команды, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Не­обходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – одного из условий лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности.  Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный – честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.

После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры – консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.

Заключительная стадия формирования – управленческая команда. На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.

На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:

      переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;

      переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации;

      переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации;

      фактор развития лояльности персонала является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня.

Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.

Итак, практика показывает, что главное условие ведения успешного бизнеса – это талантливая и профессиональная команда управленцев, эффективно строящая свою работу, поэтому командообразование является на сегодняшний день одним из ключевых источников повышения конкурентоспособности предприятия.

Косвенным подтверждением того, что командные формы управления получают все большее распространение, является все более широкое распространение форм коллегиального управления в корпорациях и крупных фирмах США и Западной Европы.

ГЛАВА 3. Перспективы совершенствования
механизмов формирования управленческих команд в организации

Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных, в том числе и информационных технологий.

Недавние исследования подтвердили прямую связь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов. Надежный и стабильный рост количества клиентов в компании позволяет привлекать и сохранять лучших работников. По мере того, как «долгосрочные» сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше ценностей для покупателей. Это еще больше повышает лояльность и клиентов, и работников компании (позволяет почувствовать гордость, удовлетворенность своей работой). Лояльные сотрудники уже в процессе самой работы приобретают способность находить методы снижения затрат и повышения качества услуг, а это еще больше увеличивает «пакет ценностей» для клиентов и производительность труда. Компания может использовать подобный «излишек продуктивности» для финансирования более высокого уровня технического обеспечения рабочих мест (современного оборудования и инструмента), образовательных мероприятий (обучения и тренингов). Такие действия находят отражение в повышении заработной платы и предоставлении новых льгот, в росте компании в целом (за свои собственные средства) и опять же повышают уровень лояльности и приверженности работников.