Способы формирования рабочих групп и команд в организации

ГЛАВА II.  Механизмы формирования управленческих команд в системе  управления организации на принципах лояльности

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Управленческая команда пред­ставляет собой сложную социально-экономическую категорию, отражающую связи между ее участниками, так и между командой, трудовым коллективом, собственниками и государством по поводу управления социально-экономическим развитием предприятия. Управленческая команда является коллегиальным (коллективным) управляющим органом, обла­дающим демократической формой принятия решений, а также и разделением ответст­венности между всеми членами команды. Стандартные, ординарные ситуации требуют соблюдения принципов единоначалия и следования формальной структуре взаимодействия, в то время как в нестандартных, инновационных ситуациях, более эффективны­ми будут командные формы взаимодействия.

Помимо указанных выше особенностей дополним характеристику управленческой команды, работающей в системе управления  организации на принципах лояльности некоторыми специфическими для этого типа команд признаками.

1)       стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как индивидуально-ситуативный,  требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки с задействованием демократичного стиля управления.

2)       ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;

3)       высокий уровень коллектив­ной ответственности;

4)       синергетический коллектив, характеризующийся  динамичностью, подвижно­стью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов;

5)       наличие в сплоченной управленческой команде легитимного дееспособного лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет.

Формиро­вание и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, в него входят и развитие командного духа, создание уникаль­ной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6)              команда сама для себя вырабатывает свои нор­мы/правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабаты­вает управленческие решения и сама же их реализует;

7)              доверие между членами управленческой команды. Диалог яв­ляется наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим за­действовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений;

8)              выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей;

9)              отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

10)         формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической;

11)         общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведе­ния других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации;

12)         консенсус в кол­лективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы  разрешения.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволя­ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея­тельности, например, как изменение продуктивности или уров­ня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2 Межличностный подход (интерперсональный) – сфокуси­рован на улучшении межличностных отношений в группе и ос­нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3 Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное по­ведение может быть изменено в результате изменения их испол­нения, а также индивидуального восприятия ролей.

4 Проблемно-ориентированный подход к формированию ко­манды (через решение проблем) предполагает организацию за­ранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

В формировании управленческих  команд в  системе  управления организации на принципах лояльности можно использовать все четыре вышеперечисленных подхода.

Можно выделить два типа команд:

   постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных;

   специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Процесс командообразования можно также рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».

При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. управленческую команду, которую необходимо создать (рис. 1).

Т.Базаров выделяет четыре этапа развития команды.  1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация.

По мнению Е.Лягиной жизненный цикл управленческих команд  состоит из трех этапов: формирования, функционирования и развития.

Рассмотрим механизмы формирования управленческих команд в  системе  управления организации на принципах лояльности.

Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Суще­ствует три уровня проведения процессов формирования команд:

Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды

1)  индивидуальное консультирование, т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2)  непосредственно формирование команды – активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и на-правленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых.

Процессы формирования команды делятся на стадии. Р.Килман выделяет  следующие стадии:  вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем;  подготовка решений и составление плана действий (актив­ное планирование); выполнение плана действий (активный процесс);  мониторинг и оценивание результатов.

Предлагаем рассмотреть механизмы формирования управленческих команд на стадиях, предложенных  Е.Лягиной: инициирование  управленческой команды, стадия нормализации, стадия достижения  консенсуса, «Управленческая команда».

Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.

Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализирую­щихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача кон­сультанта – помочь группе понять собственные процессы, раз­вивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:

      неограниченное господство лидера;

      воюющие подгруппы;

      неравное участие и неэффективное использование группо­вых ресурсов;

      жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

      наличие ригидных защитных позиций;

      отсутствие творчества при решении проблем;

      ограниченная коммуникация;

      разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

- Вход в рабочую группу. Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; прове­дение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды – самостоятель­ное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока чле­ны команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта про­блема в процессе формирования команды не решается (или из­бегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их ру­ководством. Если команда не доверяет ему и боится каратель­ных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа – обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем – и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

- Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эф­фективности деятельности команды с целью определения сле­дующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (ак­туальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

- Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.