Современные технологии мотивации

Теория «Z» представляет собой дальнейшее развитие «теории Y» с учетом опыта партисипативного управления в японских компаниях. Она основана на том принципе, что для получения максимальной отдачи от работников необходимо обеспечить выполнение ряда условий.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

1.2 Формирование мотивационной  системы управления на предприятии

Разработка эффективных мотивационных систем управления, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является, прежде всего, ключевой задачей специалистов в области управления персоналом.

Построение системы мотивации персоналом в организации - важный и сложный процесс. Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

«Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности».7

К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков.

«В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

1. Материальное стимулирование, в том числе:

• в части основной заработной платы (повышение тарифных ставок и окладов);

• в части премирования работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата выходного пособия по уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, выплата единовременного вознаграждения работнику к юбилейным датам работы на предприятии, доплаты за выслугу лет, профессиональное мастерство, классность и др.). Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение грамотой; благодарственным письмом; фотография на Доске почета; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, за стаж работы); предоставление возможности работы по свободному графику; и др.).

3. Социально - натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях, оплата услуг сотовой телефонной связи, предоставление абонементов в спортивные залы, тренажерные залы, бассейны, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, оплата транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.).
4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации (в том числе выплаты за рационализаторские предложения), разовые выплаты по итогам года («тринадцатая зарплата»), льготная продажа акций и облигаций своим работникам и др.)».8

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов: финансового состояния организации, целей управления персоналом, стадии жизненного цикла на котором находится предприятие, кадрового состава организации и др.

В современных условиях главной задачей любой организации является создание такой системы управления персоналом, которая бы мотивировала работников к высокопроизводительному труду, их отдаче и, как следствие, вела к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

Рассмотренные теоретические подходы к проблеме мотивации труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной организации должна решать следующие задачи:

1. Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности устранять противоречия интересов.
2. Повышать уровень доверия и лояльности между сотрудниками.
3. Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
4. Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях.

1.3 Практические советы успешного  мотивирования персонала

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1. Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями Дж. МакГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратиться к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах – это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.
2. Необходимо определить, что мотивирует лично каждого. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось). Например, хотят ли они:

• более интересной работы;

• более квалифицированного руководства;
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности;
• большего участия;
• большего признания;
• большей конкуренции;
• больше возможностей для развития.

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить, другие потребуют большего планирования и времени.
6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал.
10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.
11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

1.4 Исследование применяемых  технологий мотивации в российских  компаниях

Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства KellyServices, АНКОР, AvantaPersonnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

«Обобщение и анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства».9

Региональная экспансия крупных федеральных компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что «имидж компании в глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - полагает она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».10