Совершенствования организационной структуры для повышения эффективности управления предприятием

       Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

       Необходимо  делегировать руководителям среднего звена большую самостоятельность, для принятия решений, которые относятся  к их деятельности. Это позволит уменьшить цепь команд от директора  предприятия до руководителей среднего и низшего звена (начальников цехов, отделов), что обеспечит приятие более быстрых и эффективных решений, а также снизит большинство лишних затрат.

       Также целью данного введения является привлечение дополнительных клиентов, что, в свою очередь, повысит выручку, и, соответственно, и прибыль предприятия. Как это происходит? Клиент, довольный оперативностью работы компании, качеством и ценой продукции, системой обслуживания обязательно порекомендует данную фирму своим знакомым.

       Подробнее рассмотрим характер передачи полномочий на ОАО «КМЗ».

       Разделение  труда по вертикали на предприятии  ОАО «КМЗ» осуществляется в соответствии с выполняемыми полномочиями.

       Предприятие является централизованным, потому что  руководители высшего звена имеют  необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством.

       Рассмотрим  наиболее подробно должностные обязанности  руководителей высшего и среднего звена на предприятии:

       Директор  общества координирует всю деятельность предприятия, в его руках сосредоточена вся полнота власти по принятию управленческих решений. Руководители среднего и нижнего звена должны согласовывать свои решения с генеральным директором. Директор разрабатывает прогнозы экономического и социального развития  предприятия, осуществляет контроль за их выполнением, реализует мероприятия по социальному и культурному развитию работников.

       Директору предприятия непосредственно подчиняются:

       Директор  по производству отвечает за осуществление бесперебойного производственного процесса на предприятии.

       Ему также подчиняется отдел главного механика, отдел главного конструктора, отдел главного энергетика и отдел  главного технолога, отвечающие за составление  планов развития и функционирования предприятия и занимающееся сопоставлением   намеченных   планов   и достигнутых результатов.

       Директору по экономике подчиняются финансовые и экономические службы: финансовый отдел; планово-экономическое управление, а также отдел труда и заработной платы и отдел кадров. Отдел кадров занимает приемом и увольнением работников предприятия; аттестацией работников; составлением должностных карт, инструкций работников.

       Директор  отдела маркетинга  и сбыта отвечает за снабжение производства, а также  за реализацию произведенной продукции. Он руководит отделом снабжения (снабжение основного и вспомогательного производства необходимым), отделом сбыта, транспортным отделом, который обслуживает не только основное и вспомогательное производство, а также контролирует отдел рекламы .

       И, наконец, в непосредственном подчинении у генерального директора находятся:

       главная бухгалтерия (занимается составлением бухгалтерского баланса на предприятии: расчетом прибыли и убытков, следит за расходованием средств предприятия);

       отдел правового обеспечения (правовое обеспечение финансово-хозяйственной деятельности предприятия);

       комитет по имущественным правам, который  занимается сдачей в аренду производственных и хозяйственных зданий и сооружений, принадлежащих предприятию;

       общий отдел;

       ревизионный отдел;

       управление  гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям;

       копировально-множительный цех (кмц);

       профильные  заводы и дочерние предприятия (литейный завод, кузнечный завод и т.д.).

       Технический директор является первым заместителем директора предприятия, обладает большим объемом полномочий. В его ведении находятся основные производственные цеха предприятия.

       Руководители  нижнего звена все свои решения  обязаны согласовывать с руководителями среднего звена, которые, в свою очередь, согласовывают решения с руководством высшего звена.

       Самостоятельность руководителей среднего и нижнего  звена ограничена, их действия    регламентированы    приказами    и распоряжениями, издаваемые вышестоящим  руководством.

       Для ОАО "КМЗ" характерны следующие  черты:

       - ограниченное количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях  управления;

       - незначительность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления;

       - все свои решения руководители  нижнего и среднего звена обязаны  согласовывать с руководством  вышестоящего звена;

• контроль за деятельностью подчиненных. В итоге, можно сделать вывод о том, что предприятие является централизованным.

       Передача  полномочий по горизонтали в организации  осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (начальников цехов, отделов, служб) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена.

       Децентрализация

       Факторы, влияющие на уровень  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

 

       Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации;

       уменьшается эффективность принятия решений; у  работников нижнего звена нет  стимула к более инициативной работе.

       Между работниками и генеральным директором предприятия - два или более уровней  управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

       Моделирование эффективной организационной  структуры ОАО КМЗ

       Спроектированная  новая организационная структура  имеет вид, который можно рассмотреть  на рис. 3.1.

 

       

         
 
 
 
 
 
 
 
 

 

       Рис.3.1. Новая структура управления предприятия

 

       

       Начиная с 60-х годов некоторые организации  столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

       

   СПВС 

                         1’

        2                                                    2’ 
 

       1 
 

                                                                                         

                       1                                  2’   Гибкость структуры

       низкая                                         децентрализация                      высокая 

       Рис. 3.2. Зависимость структуры организации  от темпа изменения внешней среды

       Органический (адаптивный) тип  структур управления

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. 

       Данная  организационная структура в  наибольшей степени соответствует  реальности и предназначена, на мой взгляд, для рассматриваемого нами предприятия.

       Вообще  суть реорганизации должна состоять в увеличении эффективности производства, что, в свою очередь, очень часто  предполагает упрощение структуры  управления предприятием.

       Для улучшения коммерческой эффективности деятельности необходимо содержать на складе широкий ассортимент продукции, которая бы отвечала платежеспособному спросу населения, большое внимание уделять управлению финансовыми потоками, стремиться грамотно организовать логистические потоки с целью сокращения коммерческих расходов, увеличения массы прибыли от основной деятельности.