Необходимость данного исследование была предопределена перспективными целями развития фирмы (проект Internet-маркетинг и маркетинговых исследования).

       Для обеспечения независимости положения  маркетинг-группы по отношению к  другим подразделением и группам, служба маркетинга получается непосредственно  генеральному директору. Исходя из этого  маркетинговая служба, как система внутрифирменного управления, требует значительной эластичности, оперативности принятия управленческих решений, собственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации. Маркетинговая деятельность фирмы основана на формировании целевых групп, когда персонал отдельных подразделений фирмы объединяется в малую группу с целью решения конкретной задачи, на определенный срок, и по ее выполнении расформировываются.

         Тематика и задачи маркетинговых  исследований определяются как внутренними потребностями ОАО «КМЗ», анализом конкурентов и потребителей.

       Непосредственным  проведением маркетинговых исследований занимается рекламный отдел ( в том  числе и внештатные рекламные  агенты). Такое распределение определяется задачами, которые стоят перед подразделением:

1. сбыт и увеличение сбыта услуг и продукции фирмы на максимально выгодных нее условиях
2. стабилизация, расширение и укрепление возможности фирмы по реализации своей продукции
3. расширение поля деятельности фирмы
4. формирование положительного имиджа фирмы

       Начальник рекламного отдела следит за деятельностью  подчиненных ему агентов, ведет  учет информационных источников, обобщает и сводит необходимую информацию, которая впоследствии передается генеральному директору. Кроме того, ведет консультационные и разъяснительные  работы  с рекламными агентами по поводу  сбора информации, разрешает конфликтные ситуации.

       В настоящий момент функции начальника отдела выполняет исполнительный директор фирмы. Это связано с внутрифирменной  проблемой- высокий уровень текучести кадров. Дело в том, что данное подразделение является самым гибким и инновационным и характеризуется следующими чертами:

• содержание работы постоянно меняется
• круг обязанностей работников подразделения определен примерно и работник обязан выполнять любую работу, связанную с основной
• поощряется творческий подход к работе, внесение предложений по совершенствованию внутрифирменных процессов
• формальных инструкции немного
• гибкое разделение работ и труда (деятельность организована по проектам)

       Все это вызывает определенные сложности  в правильной организации работ, контроле и оценке достигнутых результатов.

       Органы  управления

       Высшим  органом ОАО «КМЗ» является директор ОАО «КМЗ».

       В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный и (или) единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников. Единоличный орган управления обществом может быть избран также и не из числа его участников.

       Компетенция органов управления обществом, а также порядок принятия ими решений и выступления от имени общества определяются в соответствии с настоящим Кодексом, законом об обществах с ограниченной ответственностью и уставом общества.

       К исключительной компетенции общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью относятся:

       1) изменение устава общества, изменение  размера его уставного капитала;

       2) образование исполнительных органов  общества и досрочное прекращение  их полномочий;

       3) утверждение годовых отчетов  и бухгалтерских балансов общества  и распределение его прибылей  и убытков;

       4) решение о реорганизации или  ликвидации общества;

       5) избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.

       Законом об обществах с ограниченной ответственностью к исключительной компетенции общего собрания может быть также отнесено решение иных вопросов.

       Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции  общего собрания участников общества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа общества.

       Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности общества с ограниченной ответственностью оно  вправе ежегодно привлекать профессионального  аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности общества может быть также проведена по требованию любого из его участников.

       Порядок проведения аудиторских проверок деятельности общества определяется законом и уставом общества.

       Методическое  обеспечение управления

     Управление  предприятием основывается в первую очередь на законы, имеет типовые  формы договоров на оказание услуг, работ, трудовой контракт, должностные  инструкции, типовые положения, кроме того ОАО «КМЗ»  имеет свой собственный устав.

       Устав перечня инструкций ОАО «КМЗ»:

• Не опаздывать на работу;
• Обеденный перерыв с 13.00 до 14.00
• Телефон не занимать по личным нуждам
• Во время выполнять поставленные задачи
• Клиент всегда прав
• Не говорить «не знаю», «забыл», «не смог»
• С работы не уходить раньше 18.00 (в крайнем случае только после разрешения выше поставленного руководителя)
• И т. д.

       Техническое обеспечение управления

       СУ  влияет на уровень использования  наукоемкого оборудования фирм-конкурентов, т.е. в общем случае, для достижения сопоставимого качества продукции конкурентов с продукцией, производимой ОАО  «КМЗ», первые вынуждены будут в дальнейшем обновлять производственное оборудование, повышая тем самым использование научно-технического потенциала промышленности г. Челябинска.

       Вывод

       Таким образом, были рассмотрены практические аспекты работы, дана характеристика ОАО «КМЗ».

       На  ОАО «КМЗ» наблюдается  функциональная организационная структура.

     Преимущества  функциональной структуры:

     - четкая система взаимных связей  функций и подразделений; 

     - четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

     - ясно выраженная ответственность; 

     - быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

     Недостатки  функциональной структуры:

     - отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     - малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

     - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     - тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

     - большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     - перегрузка управленцев верхнего  уровня;

     - повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

       На  предприятии в целом грамотно организована система управления, однако на этом не стоит останавливаться и необходимо стремиться к наиболее рациональному управлению и к максимизации извлекаемой прибыли.

       Как показал анализ, имеются определенные резервы в части эффективности  управленческой деятельности. На наш взгляд, одним из важнейших направлений развития менеджмента на данном предприятии является привычной и достаточно отлаженной бизнес-процедурой на предприятии, то совершенно другая ситуация с организацией стратегического планирования.

 

Проектирование  новой организационной  структуры

       Обоснование проектирования новой  организационной  структуры

       Как диктует современный менеджмент, необходимо наиболее эффективно привлекать работников предприятия к выявлению  недостатков организации производства и быстрому их удалению.

       Зачем производится реорганизация структуры  управления предприятия? Для организации  его наиболее эффективной работы, в нашем случае – для устранения того временного лага, который существует между принятием решения и  его реализацией.

       Для данного предприятия, в связи  с «недостатком» в выполнении контроля за качеством, наиболее эффективным, на мой взгляд, включить в схему  управления предприятием (в производственный отдел) отдел контроля за качеством, который занимался бы проверкой за качеством выпускаемой продукции. Целью данного введения является достижение того, чтобы каждый клиент был удовлетворен качеством товаров продукции.

       Кроме того, необходимо чтобы на предприятии  были не только вертикальные, но и горизонтальные связи. Для этого решено, что все отделы, находящиеся в подчинении каждого из директоров второго уровня (технический директор, директор по производству, директор по экономике, директор ОМиС, директор по снабжению) пересекались между собой.

       Таким образом, мы получим новую организационную структуру управления. Такая организационная структура, возможно позволит предприятию наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, достигать своих целей и учитывать спрос на производимую им продукцию.

       Передача  полномочий

       От  масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

       Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

       Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или  письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с  тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

       Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
• передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.