Совершенствования организационной культуры ООО «АвтоПрофи»

 

Исходя из данных таблицы, 13 ценностей являются значимыми и непротиворечивыми (коэффициент ≥75%). В группу этих ценностей входят: ответственность, исполнительность, информированность, забота о подчиненных, умение хранить конфиденциальную информацию. Работники, имеющие такие ценности, являются людьми, на которых можно положиться, т. к. вероятность того, что они подведут или не выполнят порученную им работу очень маленькая. 10 предложенных ценностей, коэффициент которых находится в промежутке от 40 до 60%, являются значимыми для членов коллектива, но противоречат организационной культуре компании. 14 ценностей (коэффициент от 0 до 40%), к которым относятся: авторитет, сила власти, творческий подход и продвижение по службе как символы успеха и др. не имеют значения для членов коллектива и противоречат сложившейся в компании культуре.

Также среди ценностей есть и такие, которые постепенно становятся более значимыми (отношение к сотрудникам как к партнерам, материальное вознаграждение за каждое достижение). Становление данных ценностей  
более значимыми, позволит повысить организационную культуру  
компании, что сделает организацию еще более отличающейся от других предприятий.

По данным анкетирования видно, что ООО «АвтоПрофи» имеет свои ценности, но большое количество ценностей либо не имеют значения для членов коллектива, либо являются противоречивыми. Таким образом, организационная культура компании не может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой.

Немаловажную роль в организационной культуре предприятия имеют внешний вид работников и дизайн помещения, в котором они работают. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами бал проведен устный опрос сотрудников, занимающих не руководящие позиции. Цель опроса – выяснить положительные и отрицательные моменты в отношении обстановки, в которой работают сотрудники ООО «АвтоПрофи» и особенности их внешнего вида.

В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники не очень довольны той обстановкой, в которой они работают. Работники компании, которые работают в главном офисе, отметили тусклость окраски стен, которые покрашены в цвет, имеющий желтоватый оттенок. По словам сотрудников, данная расцветка символизирует болезнь, что заставляет их делать частые перерывы, покидая свое рабочее место.Но сотрудники компании имеют особенность, которая помогает им не замечать и не обращать внимания на данный отрицательный фактор. Каждый работник пытается украсить свое рабочее место, вешая различные картинки с природой над своим столом.

Так же автором проведен устный опрос сотрудников, с целью выявления факторов, которые держат сотрудников в компании. Результаты представлены на рисунке 2.2.9

Рис. 2.2.9 – Факторы, которые удерживают сотрудников на предприятии, %

Из рисунка видно, что 16,7% сотрудников (5 человек) работают на предприятии из-за лояльного отношения руководителя. 30% (6человек) удовлетворены своевременной выплатой заработной платы. А 53,3% сотрудников держит на предприятии страх быть не востребованным на новой работе.

Таким образом ООО «АвтоПрофи» – организация, которая имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают компанию от других организаций. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.

3. Предложения по совершенствованию формирования и развития организационной культуры ООО «АвтоПрофи»

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Можно сказать, что в ООО «АвтоПрофи» сложилась культура, характерная для организаций этой отрасли и которая может позволить компании занять лидирующие позиции на существующем рынке и выйти на новый уровень развития.

Для эффективной работы компании в целом, а также увеличения качества работы всех функциональных групп, автором работы предлагается следующая система развития организационной культуры, представленная в виде дерева целей на рисунке 3.1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1.1 - Дерево целей ООО «АвтоПрофи»

Разработанное дерево целей предполагает определение в дальнейшем конкретных действий по изменению или поддержанию корпоративной культуры в компании. Система может пересматриваться и совершенствоваться в зависимости от условий внешней среды и развитии компании.

При составлении дерева целей внимание уделялось четырем ключевым элементам: ценности и стандарты, девизы и символы, ритуалы и традиции, кадровая политика.

1. Развитие системы ценностей и стандартов предполагает формулировку рекламного лозунга ООО «АвтоПрофи», разработку корпоративного кодекса и повышение осведомленности о миссии компании всеми сотрудниками. Внедрение корпоративного кодекса в организации позволит ожидать следующих результатов:

- формирования желаемой корпоративной культуры;

- понимания персоналом  и партнерами организации ее  предназначения, целей, средств их  достижения, стратегии;

- установленных общих  ценностей, разделяемых руководителями  и работниками;

- построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.

Развитие этих элементов позволит сотрудникам ООО «АвтоПрофи» знать цель не только своей работы, но и всей компании в целом, повысить статус компании в их глазах и в глазах людей, с которыми они общаются в бытовой жизни.

2. Внутрикорпоративная PR-деятельность в ООО «АвтоПрофи» является инструментом формирования организационной культуры. В этих целях на предприятии рекомендуется использовать следующие PR-методы.

1. Информационные методы  – это средства односторонней коммуникации, предназначенные для информирования работников организации о текущих событиях в рамках связей с общественностью:

- внутренние издания – информационный (корпоративный) бюллетень;

- иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;

- корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал).

2. Аналитические методы  внутренних связей с общественностью  представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников организации:

- мониторинг откликов и отзывов работников организации на распространенную среди них ранее информацию;

- комплексный анализ проводимых среди работников организации итогов опросов, результатов анкетирования и т. п.

3. Коммуникационные методы  внутренних связей с общественностью  имеют главное достоинство –  непосредственный контакт, личная  коммуникация между работниками и руководством.

4. Методы кризисного и  посткризисного реагирования –  это средства повышения эффективности  применения PR-средств и приемов. Этому способствует:

1) Подчеркнуто обдуманное  и взвешенное отношение к каждому  слову, обращенному к работникам организации.

2) Работа «на опережение», интенсификация информационного  обмена в обоих направлениях;

3) Особое внимание к  ответной реакции, проявлениям мнений  и настроений работников, максимальная  гибкость в вопросах связи  с общественностью.

Организационные методы внутреннего PR представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников ООО «АвтоПрофи» при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий рекомендуется использовать в деятельности организации: собрания и заседания (как правило, приуроченные к дням общегосударственных, памятных и торжественных дат); вечера отдыха; соревнования; внутрикорпоративные праздники (День рождения организации, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов).

Именно перечисленные мероприятия в соответствии со спецификой данной организации будут способствовать укреплению корпоративного духа среди работников организации в условиях неформальной, праздничной обстановки.

3. Также поддержке бренд-имиджа ООО «АвтоПрофи» поспособствует формирование рекламного слогана и проведение PR акций по продвижению товарного знака компании. Сплоченность и единство сотрудников, а также чувство причастности и ценности позволит сформировать проведение  тренингов на командообразование, совместные выезды за город. Сотрудничество с ВУЗами и поддержка инновационных проектов привлечет к компании молодых и перспективных сотрудников. Важность каждого сотрудника для ООО «АвтоПрофи» подчеркнет внимание и символические подарки в дни рождения и профессиональные праздники.

Так как текущий уровень развития элементов не полностью удовлетворяет необходимый уровень данного типа культуры, необходима разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании и доведению ее элементов до оптимального уровня.

4. Формирование ритуалов: поздравление сотрудников с днями рождения, поощрение сотрудников, осуществляющих дополнительные нестандартные задания, определение работника месяца (недели, года) с помещением его фото на сайте компании, представление новых сотрудников персоналу. Финансовое положение компании позволяет организацию совместных мероприятий – выездов на природу, спортивные состязания, организация субботников и др.

Также необходима разработка рекламного слогана и корпоративного кодекса. Кроме того, для большей осведомленности сотрудников о целях компании предлагается вывесить формулировку миссии на стенд в главном офисе и в офисах дивизиональных структур.

Формирование мифов, легенд о компании и ее героях не требует постороннего вмешательства, они должны быть сформированы сотрудниками и руководством.

5. Предлагается осуществлять подбор в ООО «АвтоПрофи» сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам. Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов новыми, т. е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволит старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

6. Несмотря на то, что применяемые в организации методы обучения довольно-таки обширны, сформированной концепции обучения персонала все равно не существует, хотя, как оказалось, для сотрудников это – очень важный фактор. В связи с этим автором был предложен для применения в процессе обучения такой инструмент, как индивидуальный план развития. Эта идея легко реализуема, так как штат организации невелик и позволяет использовать индивидуальный подход к каждому.

 

 

 

Заключение

ООО «АвтоПрофи» - это оптово-розничная сеть, объединяющая 10 автомаркетов «Автомир» в городе Казани и Набережных Челнах, а также 3 станции технического обслуживания. Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. ООО  «АвтоПрофи» является официальным представителем ведущих мировых производителей автомасел, автохимии, автоаксессуаров,  автозапчастей и профессиональных инструментов. Основными конкурентами ООО «АвтоПрофи» являются ООО «Ойл-Ласта», ООО «Авторегион» и ООО «Автойл».

В ходе анализа организационной культуры предприятия было выявлено несколько проблем, которые снижают эффективность деятельности компании: неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, различия между ценностями членов организации и ценностями самой компании. Кроме того, сотрудников не устраивает внутренний облик здания, где непосредственно они работают. Если руководитель не примет вовремя меры по их разрешению, то могут снизиться качество и скорость выполнения работ по всей цепочке производства, их творческий характер.

В ООО «АвтоПрофи» преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры ООО «АвтоПрофи», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «АвтоПрофи». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

1. Так, проблемы управления  персоналом необходимо решить  путем:

а) разработки четко поставленной цели: «Стать лидером в области предоставления продаж кондиционеров, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций»;

б) разработки кодекса организационной культуры, который будет способствовать созданию организационной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;