Совершенствование социально-психологического климата в организации

    Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности  и доброжелательности.

    Сотрудники  компании учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

     Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны с помощью таких методов  как:

     - готовностью идти на сближение позиций;

     - положительная оценка некоторых действий другой стороны;

     - критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

     Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в компании “НОРБИТ” можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

     - адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

     - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

     - атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

    2.3 Анализ возможных последствий конфликтных ситуаций на предприятии «НОРБИТ»

     Возможно  несколько функциональных последствий конфликтов, происходящих на предприятии «НОРБИТ»:

• появление чувства причастности к решению этих проблем;

     Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

• стороны конфликта будут более расположены к сотрудничеству.

     Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

     Так как на данном этапе своего развития сотрудники компании «НОРБИТ» не достигли достаточно эффективных результатов в разрешении конфликтных ситуаций, можно утверждать о существовании следующих дисфункциональных последствий конфликтов:

• неудовлетворённость работников предприятия на всех уровнях;
• плохое состояние духа;
• рост текучести кадров;
• снижение производительности;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
• представление о другой стороне как о «враге»;
• представление своих целей положительными, а цели другой стороны - отрицательными;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами и увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

    Кроме того, конфликты пагубно сказываются  на физическом и психическом здоровье людей. Работники по-разному относятся  к конфликтным ситуациям: одни проявляют  толерантность, другие же приходят в  состояние  фрустрации, т.е. эмоционального напряжения и даже легкого психического расстройства. Оно может проявляться в трех формах: активной - агрессии и фиксации, а также пассивной - депрессии. В состоянии фиксации человек ориентирован на достижение определенного результата и не способен рассматривать альтернативные решения проблемы.

    Проанализировав конфликт между директором и сотрудниками на предприятии «НОРБИТ», можно сделать  вывод о том, что каждая из сторон конфликта знает о существующих проблемах в компании, но управление конфликтной ситуацией не имеет достаточно эффективных положительных результатов. Главная причина этого в том, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями, а не обеими сторонами согласованно. Чтобы избежать дисфункциональных последствий конфликтов в организации, о которых говорится выше, необходимо совершенствовать процесс управления конфликтными ситуациями. Данные рекомендации представлены нами в следующей главе курсовой работы.  
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ  КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ “НОРБИТ”

     3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в компании “НОРБИТ”

     В ходе исследования в компании “НОРБИТ” было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение принадлежности коллектива к организации в целом, в ходе чего снижается производство и рентабельность предприятия.

     Чтобы совершенствовать процесс управления конфликтами в компании “НОРБИТ” необходимо предпринять ряд мер, таких как:

     - нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

     Если  на предприятие нет возможности  ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год  проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

     Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и  сосредоточиться на решении главных  задач организации.

     Так как для организационного климата  важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

- интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

     - демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

     - равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

     - взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

     - открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

     - признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

     - проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

     - обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

     - чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом.

     Для профилактики возникновения конфликтных ситуаций руководящему звену компании можно предложить провести  «обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

     Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким  чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

     Для урегулирования конфликта большое  значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

     Уделять большое внимание стимулированию труда  и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

     Так как недостаточно мотивировать сотрудников  только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие  систему нематериальной мотивации  сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

     Необходимо  грамотно распределять ограниченные ресурсы  по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве  у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

     Для директора компании “НОРБИТ” совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в:

     - умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

     - умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

     - готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

     - наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

     - дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

     - умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

     - формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;

     - нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;